这看似是理所应当的晋升，却可能成为一场个人与公司“双输”局面的开始。

IVD专家的困境：“管仪器”与“管人心”是两码事

一位优秀的IVD专家，可能精通微流控技术、荧光PCR、抗原抗体反应，能在一堆复杂数据中找到规律，优化出灵敏度和特异性俱佳的试剂盒。他们的“事理脑”超级发达——逻辑严谨，追求极致，这正是在技术领域安身立命的根本。

然而，管理岗位要求的是另一个“人理脑”。它需要的是：

嗅出团队的微妙情绪，在项目压力大时如何激励，在成员有冲突时如何协调。

摸清跨部门的利益诉求，与注册、生产、市场部门高效沟通，为团队争取资源。

懂得“进退得宜，软硬有度”，该为团队的技术方案据理力争时拍板，该为下属的成长耐心辅导时给空间。

让一个习惯了与仪器、数据和明确实验流程打交道的专家，突然去面对“人心”这种最复杂的变量，无疑是痛苦的。我们甚至听过有技术出身的IVD管理者直言：“我只希望团队能像自动化仪器一样，设定好程序就能各司其职、精准运行。”

这并非个例。当他们的世界从清晰的实验数据，切换到模糊的人情世故、无尽的会议和预算扯皮时，内心的抗拒与挫败感油然而生。

组织的陷阱：除了当官，技术大牛无路可走？

问题的根源，往往在于许多IVD公司的职业发展通道设计单一。

在不少企业里，“技术岗”仿佛有个看不见的待遇天花板。想获得更高的薪资、更大的话语权，似乎只有“管理岗”这一条独木桥。结果就是：公司硬把一个只想攻克技术难关的科学家，推去管理一个几十人的团队。

这造成的后果是双重的：

1. 公司失去了一个顶尖的技术创新引擎。他被繁杂的管理事务缠身，再也无法像以前那样深度思考和技术攻坚。

2. 团队得到了一个痛苦且可能糟糕的领导者。团队氛围变得僵化，成员得不到有效激励和成长，最终导致核心人才流失——在IVD这个高度依赖人才的行业，这是致命的。

IVD行业的破局之道：让“解题的人”继续解题

对于技术驱动的IVD行业而言，我们必须重新思考人才的价值定位。

1. 建立“双通道”发展路径：必须让资深科学家、首席技术官这样的纯技术角色，能够获得与研发总监、副总裁相匹配的待遇和尊重。就像一些领先企业推行的专家序列（Individual Contributor, IC），让技术大牛不必通过管人来证明自己的价值。

2. 精准识别与赋能：在提拔技术专家前，评估其管理意愿和潜质。对于那些对“管人”有热情、有天赋的专家，提供系统的管理培训，帮助他们转型。而对于那些明确表示“只想好好做技术”的专家，请放过他们，也放过他们未来的团队。

3. 优化团队配置：如果技术领军人物必须承担管理职责，可以考虑为他配备一个擅长项目管理、沟通协调的“管理副手”，形成互补，让他能聚焦于技术战略和关键决策。

结语

IVD行业的竞争，归根结底是技术与创新的竞争。盲目地将技术专家推上管理岗，无异于自废武功。一个伟大的IVD公司，既需要懂管理的领导者来凝聚团队、指明方向，也需要心无旁骛的技术专家来攻克堡垒、铸造利器。

让擅长解题的人继续解题，让愿意管人的人去管人——这才是对IVD人才最大的珍惜，也是对行业未来最负责任的态度。

文章作者：慕白，IVD从业者网特约作者