可以说，丹纳赫的成功离不开DBS系统（Danaher Business System），而DBS的核心价值驱动力是跨越所有业务单元、统一使用的一套关键指标，也就是这篇文章要讲的CVD指标。

CVD的核心是以指标驱动决策，而非依赖主观判断。它包含8个核心指标，围绕着3个群体展开，分别是客户、员工和股东。

1. 客户：含产品质量、交货效率2个指标。

2. 员工：含主动离职率、内部填补率2个指标。

3. 股东：含核心收入增长率、营业利润率、现金流&运营资本周转率、投入资本回报率（ROIC）4个指标。

这8个指标是公司通用指标，也是决策者在评估业绩和制定决策时重点关注的顶层指标。它们被贴在墙上，所有人都能随时看到，每个月按PDCA复盘一遍，哪个指标没达标就直接启动问题解决流程。这样既能快速纠偏，又不会让短期动作跑偏，影响长期的复利增长。

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客户优先：确保产品有人买、愿复购

8大指标里，前2个指标是直接对准客户需求的：产品质量、交货效率。

1. 外部PPM：产品质量

每个企业都说自己关注产品质量，他们也开发了很多指标来监控产品质量，比如内部不良率、出厂合格率等。

但这些指标都是企业自己给自己打分，由企业内部对产品质量进行封闭式评判，其实忽略了外部客户心声。

丹纳赫用外部PPM（Parts Per Million）这个指标，即每百万个产品中不合格产品的数量。这个指标不看内部，而是从外部客户视角看的。也就是，每百万个产品中，到了客户手里之后，有多少个产品出现不合格。

就像我们网购，商家告诉我们：“我们发货前质量检查可严格了”，可是产品到我们手里还是碎的，我们会觉得质量好吗？

产品到达客户手中，还涉及到运输、包装、安装、体验等问题，如果这些环节中出现问题，那么客户体验不好，产品照样不合格。外部PPM，包括了内部的生产、外部的交付，涵盖了客户使用的整个价值链，是真的站在客户的角度改善产品质量的。

2. OTD：交货效率

很多公司对准时交货的定义很模糊，比如：承诺7天交货，实际8天交付，也算基本准时；物流延迟不算我们的责任。

丹纳赫用OTD（On-Time Delivery）这个指标，即准时交付率，就是客户指定的交货时间窗口内交付的比例。

这个指标主要衡量供应链的效率和响应能力，以及对客户承诺的履行情况。

注意这里的关键词是客户指定的交货时间。什么意思？比如如果客户要求10号上午10点把货物送到车间，方便配合生产线节奏，结果工厂为了赶进度，8号就把货送过去了，客户仓库没地方放，反而影响了正常运营。这种情况，就是不准时的。

这个指标抓住了交货效率的本质，客户不是要求越快越好，而是要配合客户的节奏。

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员工第二：留住牛人，让文化可传承

丹纳赫有个核心价值观叫“最佳团队制胜”，这样的团队是要靠文化+机制的，所以会严格监控2个指标：主动离职率、内部填补率，前者关系到人才保留，后者则关系到内部人才培养。

1. 主动离职率：人才保留

在衡量离职率时，很多企业使用的指标是被动离职率，或者就直接使用离职率，干脆不分主动被动。甚至有些公司，员工主动离职，就简单归结为员工不安分。

丹纳赫更关注主动离职率（Voluntary Turnover Rate），就是员工自己提出离职的比例，不包括裁员或合同到期。

这个指标主要用于监测团队的稳定性。

主动离职率高，说明公司文化和管理有问题。可能是领导的管理方式有问题，也可能是团队的工作负荷太重，还可能是发展空间不够，等等。

2. 内部填补率：内部人才培养

每家公司的岗位都有出现空缺的时候，很多公司都是从外部招聘更厉害的人。

丹纳赫更关注内部填补率（Internal Fill Rate，IFR）这个指标，就是当出现岗位空缺时，用内部员工填补的比例。

这个指标主要用来判断企业内部人才培养和发展体系的有效性。

在丹纳赫，高级领导岗位的内部填补率一般在75%～85%；专业序列岗位内部填补率能达到55%左右。

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股东第三：每笔投资都能真赚钱

股东排在第3位，8大指标里，有4个指标是针对股东的：核心收入、营业利润率、现金流和运营资本周转率、投入资本回报率，分别用来衡量增长、盈利、效率和回报。

1. 核心收入增长率：业务增长

核心收入是大多数公司最重要的监控指标，但很多企业靠疯狂并购把营收吹大，核心收入却在下降。

丹纳赫的核心收入增长率，则是剔除并购影响后的内生增长。

这个指标主要衡量核心业务的市场拓展和客户深耕能力，反映核心业务的真实竞争力。

2. 营业利润率：盈利

有了收入，不一定盈利。因此营业利润率也成了很多企业关注的核心指标，同样也是丹纳赫关注的指标。

这个指标主要用于衡量盈利能力，评估经营效率和成本控制能力。

很多公司提升利润率，想到的最直接手段就是砍成本，比如降薪、降福利、裁员、砍研发费用等。

丹纳赫不是单纯的降本，而是结构性优化盈利能力。方法不是裁员，而是流程优化。比如通过精益生产，消灭浪费；通过产品组合优化，砍掉低毛利SKU；通过战略采购，降低原材料成本；通过流程改进，提升员工人效。

3. 现金流/运营资本周转率：效率

营业利润率表现好，现金流不一定就表现好。比如，有的企业显示盈利，但是现金流却为负，这就是典型的“纸面盈利”，原因可能是库存堆积，客户账期太长，应收账款占比过高，供应商挤兑等。

现金流，是运营活动产生的现金流入减去现金流出。其越充沛，说明企业资金周转灵活，经营质量好，不会出现没钱花的问题，经营风险低。

运营资本周转率，用来衡量企业利用运营资本创造销售收入的效率。比如，企业年收入10亿，平均运营资本2亿，运营资本周转率=10/2=5次/年。该指标高，表明企业的资本使用效率高。

丹纳赫对现金流和运营资本周转率的监控和管理，依靠的是精益管理和流程优化，体现了精益管理的真功夫。比如，通过优化库存管理，减少滞销产品的库存，把资金盘活。通过优化供应链流程，减少不必要的环节，提高资金的使用效率。通过优化生产计划，缩短产品生产周期，让资金周转更快。

4. ROIC：投资回报

投入资本回报率（ROIC），是衡量一家公司利用投入的资本（含股东和债权人的资金）创造利润的能力。

它是丹纳赫衡量并购投资决策的关键指标，能让每笔投资都能产生较好的回报，实现高效率的资本运用和最大化的投资效益。

最后，来做个总结。

从丹纳赫的指标排序来看，它把客户放在第1位，员工放在第2位，股东放在第3位。

原因可能是它把客户和员工的指标当作 “因”，把股东的指标当作 “果”。如果客户和员工的几个指标都做好了，那么股东收入、盈利、效率和回报的提升是必然的。

这样，公司的重点会放在提升客户的产品质量和交货效率，关注人才保留和培养，而不是仅仅盯着财务指标。

如果只盯着财务指标，就有可能为了短期提高利润和回报，而牺牲客户体验，或者员工利益。比如降低产品质量来压缩成本，或者减少员工培训费用。那就算短期内财务指标上去了，长期来看，客户会流失，员工会离开，企业最终还是会走下坡路。

这种结果后置的思维，其实揭露一点：股东价值不是靠算出来的，而是靠做出来的，把客户服务好，把员工赋能好，股东价值自然会随之而来。

来源：商业分析家Suri