但很多时候，一个小时开下来，十几个人都发了言，会议纪要写了好几页，最后真正落到纸面上的，还是那句熟悉的话：各部门持续跟进。还有一种会，我反而觉得特别有必要，就是“吵架会”。这种会通常不是提前计划好的，也没什么漂亮的PPT，一般都是项目突然出了问题，几个人先在群里讨论，讨论着讨论着发现谁也说服不了谁，最后有人来一句：“别在群里扯了，把相关的人都叫过来，开个会。”这时候，真正有用的会议才开始了。

（一）一个小问题，能把半个公司拉进来

一台医疗设备马上准备送注册检验，前面的软件测试、整机测试已经做了不少，注册资料也在按计划准备。结果这个时候，测试突然发现一个问题：设备连续运行一段时间以后，偶尔会出现通信异常。测试提了Bug，软件看完日志，说APP发送的数据正常，应该不是软件的问题，让下位机查。下位机查了一遍，又怀疑通信模块或者线束，硬件说板子已经测过了，要不看看是不是装配以后产生了干扰，装配又说，我们一直按照图纸装，如果装配方式有问题，那是不是设计本身就有问题？

结构工程师把图纸拿出来，说改当然可以，但这个地方一动，固定方式、线束走向甚至加工件可能都要跟着改。生产一听头大了，注册检验样机已经装得差不多了，现在改，样机要不要拆？已经做好的部分怎么办？采购也不乐意，你们先把方案定下来，别今天让我找这个供应商，明天又让我换那个，供应商打样也是要时间的。

质量接着问，这算不算设计变更？风险分析要不要更新？前面已经完成的验证还算不算数？注册更头疼，检验计划已经排好了，如果现在改设计，已经准备好的资料怎么办？注册检验样机要不要重新确认？这个节点一旦往后拖，后面的计划可能全部跟着往后顺延。

最后项目经理坐不住了：“先别争是谁的问题，我就问一句，注册检验样机还能不能按原计划送？如果不能，最晚什么时候能解决？”会议室突然安静了，这就是医疗器械研发很有意思的地方。一个问题最开始可能只是一个偶发的通信异常，最后却能顺着产品链条一路往后走，把软件、硬件、结构、测试、质量、注册、生产、采购全部拉进来。更麻烦的是，每个人说得都有道理。

（二）所有人都没错，项目却动不了了

软件不愿意随便改，因为代码一改就要重新测试；硬件不愿意随便换，因为板子已经定型；生产不愿意返工，因为样机已经装好了；测试不愿意放过去，因为问题还没关闭；质量不愿意冒险，因为风险必须有人负责；注册更不希望临近注册检验的时候突然发生大的设计变化。

站在任何一个人的位置上看，好像都没错，可问题就在这里：每个人都在做对自己岗位最正确的事情，最后整个项目反而动不了了。因为部门的目标本来就不一样，研发希望多给几天，把原因彻底查清楚；测试希望问题完全关闭；质量希望流程完整；注册希望别影响检验节点；生产希望方案赶紧冻结；采购希望需求别一天三变。

这些要求单独拿出来都对，可项目不可能让所有人同时满意，所以很多项目到了这个阶段，已经不是单纯的技术问题了，而是要有人决定：时间、风险、资源，到底怎么取舍。

（三）有时候，缺的就是一个能拍板的人

这种会开到最后，经常会出现一句特别熟悉的话：“把领导叫过来吧。”领导来了以后，其实也没有什么神奇的办法，先问清楚这个问题影不影响注册检验，影响到什么程度，然后再问研发最快什么时候能出方案。

研发说完整解决需要十天，那如果先把原因确认，把影响注册检验的问题解决呢？“两天能出方案。”好，两天，采购当天联系供应商，需要样件先拿样件；生产调整计划，优先处理注册检验样机；测试不用等研发全部做完，现在就准备测试环境和测试用例；质量同步做变更和风险评估；注册同步确认受影响的资料和检验节点。

能并行的事情全部并行，不要再研发做完等测试、测试做完等质量、质量做完再找注册，事情其实还是那些事情，一个都没少。但会议结束以后，每个人终于知道自己什么时候做什么，也知道这个项目现在最重要的事情是什么，这才是“吵架会”真正有价值的地方，不是把谁吵赢了，而是把问题摆到桌面上，然后有人做决定。

（四）医疗器械最怕的，其实不是吵

以前觉得，会议室里大家争得面红耳赤，好像显得公司管理很混乱，后来做久了反而觉得，有人愿意吵，未必是坏事，测试敢说这个版本我不同意放，研发敢说这个问题现在解决不了，生产敢说这个结构不好装，质量敢问这个风险凭什么接受，注册敢说你现在这么改，前面的资料可能都要重新评估。

至少大家还愿意把问题说出来，真正麻烦的，是所有人突然都变得特别客气，测试写一句“建议研发进一步确认”，研发回复“后续持续评估”，质量补一句“请按照相关流程执行”，注册再来一句“请关注对注册资料的影响”，项目经理最后总结：“请各部门持续跟进，及时闭环。”每一句都没错，一个星期以后再开会，问题还在那里。

很多公司真正的内耗，不是大家天天吵架，而是大家已经聪明到不愿意吵了，因为吵架意味着表态，表态意味着责任，于是最安全的办法，就是说一些永远不会错的话。

（五）最没用的会，是一屋子人都不能做决定

所以我现在觉得，公司里最没意义的一种会议，不是开得时间长，而是坐了一屋子人，却没有一个人能拍板，研发等测试，测试等质量，质量等注册，注册等项目经理，项目经理最后来一句：“这个事情还要请示一下领导。”偏偏领导没参加，于是十几个人讨论两个小时，最后得出一个结论：等领导确认以后再说。

然后下周继续开，这种会议哪怕PPT做得再漂亮，会议纪要写得再正规，也很难有什么意义，因为大家缺的根本不是沟通，而是决策。说到底，管理有时候并没有那么复杂，当所有人都说自己有困难的时候，总得有人站出来说一句：好，那我们决定承担哪一个困难。

（六）写在最后

医疗器械这个行业本身就是一群人在互相“制造麻烦”，研发好不容易把产品做出来，测试负责证明它哪里还有问题；生产想着怎么提高效率，质量天天提醒流程不能少；项目经理天天催进度，注册却不断提醒有些事情急也急不来。

看起来大家天天互相掣肘，但也正因为有人不断找麻烦，一个产品才有机会在真正进入医院以前，把问题提前暴露出来。

如果所有问题都变成“持续跟进”，所有责任都变成“相关部门共同推进”，最后，大家都没错，只是项目还停在原地。

来源：工匠Med