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养老金计划

最近两天，我和公司一位中国区的销售高管聊了聊天。

主题聊完之后，大家免不了八卦一下公司这次裁员的事情。

之前写过几篇关于裁员的文章，可以关注这里。

大裁员里的那些第一批被优化的，往往不是能力最差的

FDA的礼物

生死时刻，生产不能停，员工工资不能停——其他一切，都不重要。

聊到最后，他特别不解地问我：

你对整个global的情况了解得比较多，到底为什么这次裁掉了很多经验丰富的老员工？这些人不是经理级，职位也不高，工资应该也不会很高，其实对公司业务的影响非常大。

我告诉他，这大概是因为英国的职业养老金计划。

我们英国公司已经运营40多年了。在高速发展期，英国公司给出的养老金计划是非常优厚的。基本上是个人支付1%，公司支付从1%，按照员工工作年限逐渐向上提升，到最后能达到24%。

也就保证了员工每月的养老金能达到工资的25%，再加上投资收益和国家养老金，退休后能保障上班时候的同等生活水平。

以前有英国过来的同事聊起这个养老金，大家都觉得确实没有后顾之忧，真的打算在这个公司干一辈子。

在当年产品一骑绝尘的时候，这是一个好的福利。现在公司新产品难产，需要现金流时，这个养老金计划就成了一块庞大的支出。

所以，他们会同HR一起来review裁员名单，只是想要从这方面多省出一些钱来。

当年为什么要这么设计？

在过去几十年里，公司文化都是相对封闭的。人员流动不多，每年对外招聘的窗口也很短，全球策略基本都一样，每年能进来几个人。

而市场上的竞争对手也少，完全满足要求的候选者也不多。

整个的产品设计、技术方案、质量体系以及合规要求，培训起来都非常复杂。一个人从开始入职，在一年之内没有任何产出都是很正常的，需要两年才能胜任工作，甚至做几年才能独立负责一个模块。

所以，公司过去不愿意去培养新人，更愿意保留自己原有的资源。

从市场上开，公司在整个行业内是毋庸置疑的领头羊，所以它更倾向于保住自己现有的团队和优势，而不是到市场上去寻求解决方案。

但现在，市场竞争越来越激烈。在某些产品线上，我们甚至已经出现了局部功能的落后。董事会更倾向于从外面招聘能直接使用的人，复制他们的经验。

那么这个时候，保留原有的员工，徒劳在公司里占着一项庞大的支出，维持原本的养老金计划，意义就没那么大了。

2 两套逻辑

这个思路对不对呢？仁者见仁。我持保留意见。

在高精尖企业这么多年以来，我发现在某些环节上的关键人物，是相当稀缺和不可替代的。

尤其是在研发过程中，这简直太关键了——他们对原来的业务设计很了解，对需求了解，对历史遗留问题了解，能够带来的收益，可能比10个普通工程师都强。

如果他同时又能够认真工作，有效产出，那真的是公司的巨大财富。

他一眼看出来的问题，一个会议提出来的解决方案，不知情的人可能要花上几个月来理解，消化和实施。

所以，我也在想彼得·德鲁克那些管理者的概念，对于这种非常先进的研发企业是真的合适吗？

就像中国造原子弹的时候，没有钱学森，你真的可以弄几个人、十几个人来替代吗？

武器、航天，这种所有的高精尖领域，在市场上都没有完美解决方案的，和管理工厂的标准化是不一样的。

我之所以对这次裁员的思路持保留意见，是因为我觉得这里面混淆了一个根本问题：管理工厂和管理高精尖研发，是两套完全不同的逻辑。

工厂的管理逻辑是什么？是标准化、可替代、规模效应。

一条流水线上，工人A和工人B经过同样的培训，能产出同样的结果。如果有人离职，换一个人上来，培训两周，基本就能上手。

在这种模式下，人是可以被拆解的——岗位职责写清楚，技能树列明白，谁来了都能干。

这种管理理念，从泰勒的科学管理到德鲁克的目标管理，一脉相承。它的核心假设是：任何工作都可以被分解、被定义、被复制。

但高精尖研发不是这样。

研发不是流水线。一个核心工程师坐在那里，你看到的是他今天写了多少行代码、出了几个设计方案。但你看不到，是他脑子里对这个产品过去十年演进历史的完整图谱，是他对某个历史遗留问题为什么这样设计的深层理解，是他在会议上听到一个方案，瞬间就能判断出“这个三个月后会撞上我们两年前踩过的那个坑”

这些东西，写不进岗位职责，画不进组织架构图，甚至他自己都未必能清楚地讲出来。

但它们真实存在，而且无法替代。

3 可替代性的幻觉

现代管理学很喜欢讲“可替代性”。一个健康的组织，不应该依赖任何个人，每个人都要能被替代。这话听起来很有道理，但放在高精尖领域，它可能是一个危险的幻觉。

我举个例子。

假设一个核心系统，是由一位老工程师在八年前设计的。这八年里，产品迭代了十几个版本，每个版本都解决了一些当时的紧急问题，留下了一些“临时方案”。这些临时方案后来变成了永久方案，新的功能在上面一层层叠加。整个系统像一棵树，根系复杂，枝干交错。

这位老工程师，就是唯一知道这棵树每一根根系在哪里的人。

新来的工程师，技术能力可能更强，编程速度可能更快。但当他面对一个bug的时候，他只能看到地表以上的部分。他可能需要花三个月去追根溯源，而老工程师看了一眼就知道：“这个bug是五年前那个临时方案埋下的，当时是因为X客户的一个特殊需求，现在那个需求已经不存在了，我们可以直接把那段代码重构掉。”

三个月 vs 一眼。

你说，这个人值多少钱？

这种人在市场上找不到。不是工资的问题，是时间的问题。你花多少钱，也买不到一个对你家产品有八年深度理解的人。因为这种理解不是学来的，是和时间一起长出来的。

德鲁克的理论诞生于20世纪中叶，那个时代的主流企业是通用汽车、福特这样的制造业巨头。他的理论适用于那个时代、那种企业。

但把它照搬到今天的高精尖研发企业，就像用农业社会的思维去管理互联网公司——框架看着像，但内核完全不对。

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回到公司这次裁员。

我理解董事会要控制成本、要应对外部竞争。账本上的数字确实不好看，养老金负债确实是一笔庞大的支出。从财务的角度看，裁掉那些“高成本、低职位”的老员工，似乎是一个理性的选择。

但问题是，财务账本算不出知识的价值。

管理工厂的人，习惯看数字。数字清晰、明确、安心。但管理高精尖研发的人，必须学会看懂那些数字背后隐藏的东西。目前，我们正在探索高端研发领域里，转化效率的关键指标，无论是否可量化。

这才是真正的门槛。然而真的能落地，适合公司现有阶段，又谈何容易？且行且珍惜。

来源：棠棠的X见闻