作者：煜白

凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。——《孙子兵法》

根据贝恩公司近期发布的一份报告显示，医疗科技领域的并购活动在2025年下半年迎来爆发式增长，且这一强劲势头可能延续至2026年。

截至2025年11月30日，行业并购金额已突破800亿美元，超过了前三年的总额。

企业的资本动作，无论是并购整合还是拆分剥离，都是洞察行业深层趋势的重要窗口。交易爆发的背后，是深层产业结构正在发生剧变。

在专栏第44期中，我们曾深入剖析雅培以210亿美元收购肠癌筛查企业Exact Sciences的交易（点击跳转）。本期我们将聚焦于GE医疗独立以来最大的一笔收购，从中探寻产业演进的逻辑动向。

01.GE医疗，160亿并购

2025年11月，GE医疗宣布以23亿美元（约合人民币160亿）收购医疗影像软件制造商Intelerad医疗系统公司(Intelerad Medical Systems Inc.)，以拓展其在云软件和人工智能领域的布局。

Intelerad并非行业新兵，公司于1999年成立，核心资产是一个“云优先”的影像生态系统，深耕于放射科与心脏病科，在门诊领域地位稳固，其软件连接着超过1500家国际医疗机构，这些客户每年通过其平台处理超2.3亿次检查和超过80亿张医学影像。

据GE医疗方预计，收购后首年，该系统将带来约2.7亿美元收入，其中约90%来自稳定的经常性订阅，GE医疗还表示，其目标是在2028年前将云产品数量增加两倍，从而为集成各类人工智能程序打开广阔空间。

“结合GE的全球设备与AI能力，以及Intelerad的企业云和影像专长，我们将能更好地满足需求，简化工作流程，推动整个行业的数字化创新。”GE医疗影像业务负责人Roland Rott指出。

交易资金将来自现有现金和债务融资所得，预计于2026年上半年完成交割。

值得一提的是，在这2个月前（2025年9月），GE医疗也有过一笔类似的收购，标的公司icometrix是一家AI驱动的脑部影像分析软件，专注于阿尔茨海默症等神经疾病的精准诊断。

GE医疗下半年两次收购对比

两次收购一脉相承，却各有侧重，前者旨在构建跨设备、跨厂商的影像工作流与数据平台；后者则是将AI深度嵌入自有硬件，形成软硬一体的诊断方案。

那么，以高端影像设备闻名的制造业巨头GE医疗，为何连续重注软件与平台？

02.价值战场的转移

.1不可逆的“前移”：技术、支付与需求的合力

一个不容忽视的趋势是，硬件性能的边际效益正在递减，而软件与数据整合的价值却在指数级增长。

从技术演进看，传统竞争集中于硬件的精密与可靠，然而，当设备全面数字化、互联化，硬件本身日益趋同为标准化“数据端口”，真正的差异化优势，越来越取决于之上的软件智能、算法效能与跨平台的数据融合能力。

政策与支付方式的革新，为这一迁移提供了关键的加速力。以我国正在推行的DRG/DIP按病种付费为例，医院采购是一套能够提升整体诊疗效率、优化临床路径、最终控制成本的解决方案，这使得单纯强调硬件参数已远远不够，能否融入并赋能医院的整体工作流成为关键考量。

技术推力与支付拉力下，医院的需求从“购买产品”转向“购买结果”，这倒逼厂商角色必须从产品供应商，转变为深入临床流程的工作流顾问与价值共创伙伴。

综合来看，价值的核心来源从传统的销售环节，不可逆转地前移到研发设计、临床验证乃至医院流程规划的早期阶段。这一趋势并非偶然，而是多重动力驱动的必然。

2.GE的“链主”应答：平台并购与本土化孵化

对此，GE医疗采取了“国际并购获取平台能力+本土孵化构建生态”的双轨策略，收购Intelerad正是这一策略的典例。

Intelerad作为跨厂商的影像数据平台，相当于一个潜在的行业级“工作流操作系统”。利用这样的数据接入、处理和分发的标准，GE医疗有望从设备竞赛中抽身，在更高维度上构建以自身为核心的生态系统。

在中国市场，GE医疗在无锡、上海、天津构建的区域创新中心也有类似实践。

• 在无锡，以全球超声生产基地为依托，供应商如深南电路、德为科技已转型为联合研发伙伴，共同参与前端设计与核心模块开发；同时，通过与浙江台州医院等临床机构的深度合作，将一线医生的实战洞察直接注入产品迭代周期，实现了需求定义的源头前移。
• 在上海，数字医疗“创中心”扮演了创新孵化器的角色，吸引如瑞龙诺赋、锦瑟医疗等初创企业入驻。这里不仅是技术试验场，更是通过共享资源与能力，加速数字医疗解决方案从概念到临床转化的协同平台。
• 在天津，磁共振创新中心则构建了覆盖基础研究、核心部件开发到临床验证的全链条体系，确保了创新从实验室到市场的无缝衔接。

这一系列举措让GE医疗跳出单纯的设备竞争，通过聚合供应商、临床专家等多元力量，在研发源头构建协同创新网络，进而获得更具持续性的竞争优势。

03.器械厂商的链主时代

当价值创造的起点迁移后，行业的顶层竞争也随之升维。

GE医疗的转型并非孤例，飞利浦在数字病理学领域，通过构建整合硬件、AI与云工作流的IntelliSite平台，成为科室的“数字操作系统”；微创医疗则打造了“奇迹链”数字孵化平台，以一站式服务赋能产业链创新。

当产业步入“链主”时代，一个更深层的追问随之浮现，在新的生态系统中，价值定义权如何被共享、贡献与再分配？

理念重构：从“销售联合体”到“价值共生体”

过去，医疗器械厂家与经销商之间更像是“买卖同盟”，厂家负责生产产品，经销商负责销售产品，双方在交易环节交汇，通过价差分配利润，关系脆弱且易被替代。

在价值前移的新格局下，厂家与经销商必须在更早环节建立连接点。双方必须结成紧密的“命运共同体”，纽带是共同为客户（医院）创造新价值的能力。经销商不再仅仅是销售渠道，而是需要成为本地化服务专家、临床需求收集者和解决方案共创作者。

双方需要共同理解临床场景的复杂痛点，共同设计优化工作流的解决方案，共同确保价值承诺在终端落地。

能力共建：经销商如何贡献新价值定义？

理念的变革，必然驱动能力体系的重塑。对于生态伙伴（尤其是传统的经销商）而言，传统价值如物流配送、资金垫付和基础客情维护，正在被数字化平台部分替代或边际化。经销商必须发展新的能力维度，才能在新生态中找到立足之地。

在前端，价值体现为“需求定义权”的贡献。 最接近临床一线的伙伴，其核心新能力在于系统性地聚合、分析并转译那些分散的、非标准化的本土洞察。例如，领先的流通企业通过提供SPD等深度服务，已嵌入医院日常运营，其获取的真实、动态的临床消耗与流程数据，成为反哺上游研发、影响产品进化方向的关键决策输入。这实质上意味着，他们以其独特的场景触达，直接参与了产品与平台“该是什么”的早期定义。

在后端，价值则体现为“价值实现权”的保障。 当解决方案日益复杂，链主提供的平台或系统能否在具体医院成功部署、顺畅运行并持续产出效率提升，极大依赖于本地化的深度服务。合作伙伴需要转型为“临床工作流优化顾问”，具备规划、培训、运维和持续迭代的能力，确保抽象的价值主张转化为具体、可感知的临床效益。他们将定义权从蓝图落地为现实。

建发致新等领先流通企业的实践提供了范例。通过为医院提供SPD医用物资供应链精细化管理服务，它们深度嵌入医院运营，获取真实的临床消耗数据。这些数据不仅帮助医院优化库存、降低成本，更能够反哺上游厂家的生产计划和研发方向，实现了从“物流商”到“数据服务商”的转型。

机制创新：重新设计评估与分配体系

当传统的价差模式被打破，转向基于效果与服务的分成时，如何建立透明、公平且可持续的分配机制，将考验所有参与者的智慧与诚意。

厂家对经销商的考核体系必须彻底改革。传统以“进货额”为核心指标的考核方式，已经无法适应价值前移的要求。新的考核指标应当包括“平台覆盖医院数”、“终端用户活跃度”、“工作流优化案例数”等更能反映价值共创成果的维度。

同样，经销商的盈利模式也需要根本性转变。从依赖进销差价，转向基于服务的合理收费。这包括平台部署实施费、运维服务费、培训咨询费以及基于价值创造效果的分成机制。只有当经销商能够通过提供服务而非单纯买卖产品获得可持续的收益时，真正的价值共生体才能形成。

在这之间，透明化成为新机制的基石。通过数字化工具，厂家与经销商能够共同看清价值链各环节的成本与利润构成，为科学的分配提供依据。这种透明不仅关乎利益分配，更是建立长期信任的基础。

结 语

总结来说，价值创造的起点已不可逆转地向前移动。从产品定义到临床验证，从工作流规划到数据管理，每个环节都可能成为新的价值高地。GE医疗收购Intelerad的行为，即是对医疗器械行业未来价值流向的一次押注。

竞争正从单一产品的较量，演变为生态系统的对弈，“链主”时代的真正图景，并非巨头通吃，而是一个更加复杂、精细的价值网络。

在这个新的竞技场上，胜利属于那些能够最早识别价值流向变化、最快重构自身能力、最善于构建共赢生态的参与者。而整个行业的未来形态，也将在这场价值前移的浪潮中被重新定义。

来源：医疗器械商业评论

作者：煜白