01

医生：收入焦虑与职业觉醒并存

2025年，医生群体“铁饭碗” 信仰正在崩塌，正经历着前所未有的职业焦虑与收入压力。

收入下滑成为普遍现象。越来越多的医生反映，工资绩效出现明显下滑，降幅从三分之一到一半不等，部分医院甚至出现社保发放困难的情况。这种变化非个案，而是逐渐成为行业新常态。

根据2024年某医疗人才薪资及就业调研报告数据显示，有近六成的医务人员薪酬下降。2025年据市场反馈信息不完全统计，该比例至少在7成以上。

就业行情遇冷。应届生、年轻医生求职难度增加，公立医院离退休管理层专家曾经是民营医院招聘的“香饽饽”，2025年也遭遇市场寒意。岗位减少，要求增加，收入不达预期，成为就业市场主流。

压力之下，医疗人开始探索多元发展路径。

寻求副业补充收入、寻找职业后路的医生明显增多。然而，大多数人面临 “无经验、无资源、无流量” 的三重困境。过往提供不少兼职机会的互联网医疗平台，受自身发展及AI提效影响，工作机会减少。面临泛健康领域普遍需要有流量有业务资源的兼职机会，又缺乏相应条件。

值得关注的是，AI医疗发展催生了部分数据服务类岗位需求，如医学数据标注、知识图谱词条构建与审核等，为医疗专业人士提供了灵活参与数字医疗建设的新机会。

中青年骨干医生的IP意识正在觉醒。面对门诊量下降与收入不稳定的双重压力，他们开始认识到个人品牌与流量的重要性，尝试通过内容输出建立专业影响力。

然而，在合规要求日益严格的背景下，大流量医疗IP的变现路径并不顺畅，在国家不断严管的医护行为规范及自媒体要求下，过往涉足的带货、广告类副业途径受限。单纯追求粉丝数量已不再是明智选择，精准、高质量的粉丝群体更容易带来患者量转化，而这一切都源于持续输出的高质量专业内容。

02

医院：分化加剧与特色突围

2025年的国内医院，呈现出 “强者恒强、弱者淘汰、特色突围” 的鲜明分化格局。

民营医院普遍面临严峻挑战。医保倒查、历史管理问题累积形成的“管理债”让许多民营医疗机构举步维艰。据一些行业报道数据显示，近两年民营医疗机构日均关闭1.4家。而公立医院发展情况则冰火两重天，一二线城市部分超级大三甲经营坚挺，像浙大附属一院，2024年度营收达157亿，远超杭州市属20家医院总营收规模。某些区域内的特色专科医院，如厦大附属心血管病医院，彰显出强劲发展势头。但更多普通公立医院，尤其是县级、普通地市级医院，受院区规模扩建，或人口结构影响，正面临生存发展压力，要突破又受限于地方政策与领导变革魄力，经营举步维艰。

区域差异日益凸显。相较于北方与内陆地区，南方医院普遍表现出更强的开放性与创新意愿。这种差异不仅体现在机构层面，也反映在医生个体层面：南方医疗从业者展现出更强的学习能力与开放心态，而内陆及北方同行对新事物的接受度与行动力相对滞后。譬如对于科室经营与品牌打造，南方地区医生的自我投资意识与行动更为超前，不论是自己研究学习，还是找第三方合作，行动力迅速。

基层医疗机构则面临另一种挑战。与基层卫健系统领导交流获悉，基层机构非常需要能力提升与资源的双重赋能，尤其是特色专科技术与科室的运营管理能力，这种需求在2025年显得尤为迫切。

特色专科医疗机构逆势上扬。在当前医疗服务市场竞争加剧、部分传统科室承压的背景下，特色专科医疗机构却展现出较强的抗风险能力与发展韧性。例如，定位于高端妇儿、骨科、特色中医等细分市场的机构，凭借精准客群定位与差异化服务，往往能够保持相对稳健的运营表现。元旦节日前夕，我收到某知名高端妇儿医院年度权责营收目标达成的捷报。进一步印证了“以特色构建壁垒、以服务深化价值”的路径，在波动市场中所起到的关键作用。

三明医改模式的年薪制探索值得关注。这一模式正在逐步推广，但预计不会采取“一刀切”方式，而是会根据地区差异、医院等级进行差异化实施，形成有区分的薪酬体系。对广大医生朋友的潜在影响是，“投身”于什么样的区域和医院很重要，直接关系未来的收入区间。

03

趋势：行业洗牌与价值重构

2025 年的医疗行业，正从 “规模扩张” 转向 “价值竞争”，四大趋势将决定未来 3-5 年的行业格局。

1.医疗市场化竞争正式拉开帷幕。中国的医疗市场正在从过去的半封闭状态走向有序市场化，降本增效、管理规范化与精细化成为必然趋势。大医院主导的医共体建设如火如荼，但如何真正吸引患者、形成患者导向的医共体范围内高质量诊疗，避免“空架子”现象，仍是亟待解决的现实问题。

2.医院转型路径逐渐清晰。普通医院专科化，专科经营市场化。普通综合医院发展需要有更为明显特色的强专科支撑，专科科室经营突破则需强化市场化运营能力。基层医疗机构，特别是区级、县级、地级市医院，未来能否在医保合规之下结合部分有序市场化经营转型，为医院获得可持续发展造血能力，将成为未来几年的重要发展方向。

3.海外医疗市场机会浮现。中国医疗资源丰富、市场改革正在进行时，结合海外医疗高负担、资源不足情况，国内医疗有希望成为全球医疗绿洲。关于这一话题，2026年1月15日晚8点，我将邀请一位拥有国内知名医院海外医疗版块运营十多年操盘负责人经验的合作伙伴，我们一起通过视频号“医疗职场非常帅”进行直播分享，共同探讨海外患者来华就医的市场可能性。

4.支付规则与合规要求成为关键变量。医生、科室、医院如何在合法合规前提下实现合理收入？答案是有可能的，但这很大程度上取决于领导层的开放思想与突破创新能力。像广州某院内分泌科室的糖尿病逆转项目，部分中医院的乌梅汤等创新案例已经提供了有益探索。

04

挑战：思维转变与能力重构

行业变革的背后，是对医疗从业者的全方位挑战，核心集中在三个层面。

挑战一：管理规范化冲击传统思维

过去 “重临床、轻管理” 的模式已难以为继，现在要求管理者以 “创业者心态” 重构医院或科室运营：梳理人才结构、精准培养人才；优化产品服务体系、整合外部资源拓展营收渠道。

在节前一次区域性医院人力资源管理年会上的非正式沟通调研显示，公立医院系统化的人才盘点与能力评估相对缺失，能每一两年动态盘点的医院屈指可数，能为科室骨干人才提供符合当前市场变化适配的运营能力培养的更少。

不懂管理的医生难成骨干，不懂运营的医院难存活。在规范化与精细化管理的道路上，大部分医院才刚刚起步。

挑战二：创新需要打破层级与壁垒

医疗行业固有的层级观念与专业壁垒，是创新的最大障碍。真正的突破来自跨界思维，比如前文提到的广州某院联合第三方专业机构打造 “糖尿病逆转中心”，临床实践已经超过10000例患者，总有效率90%，逆转成功率49%。而部分医院因部门墙、专业壁垒，错失了技术融合的机遇。

真正推动突破的，往往是那些愿意打破科室边界、主动引入其他行业经验（如服务设计、数字化运营）的团队与个人。

挑战三：专科化经营能力普遍欠缺

大多数医疗从业者的知识结构单一，懂医疗但不懂商业、懂专业但不懂运营。这种能力短板，限制了医疗机构的市场化转型 ，比如很多医院开设了特色专科，却不知道如何进行完整的产品服务构建、患者管理、如何打造品牌，容易陷入 “有技术、无市场” 的发展困境。

我们在2025年陪跑辅导部分科室经营、IP塑造实践中发现，科室主任在技术层面非常出色，却缺乏将专科服务转化为系统化、可持续经营模式的能力。这反映的不仅是个人能力的局限，更是医疗机构在人才培养体系、绩效考核导向、组织支持机制上的系统性缺失。若不能尽快补齐专科化经营的能力短板，即便政策鼓励、市场有机会，很多医疗机构仍会在转型过程中步履维艰，甚至错失发展窗口。

医疗市场的竞争将不仅是医疗技术的比拼，更是专科运营能力、患者服务深度与品牌影响力的综合较量。

05

六条务实建议

面对行业变局，抱怨与等待无济于事，唯有主动适应才能破局。尝试性提供六条建议，供医疗从业者朋友参考：

1.盯紧政策风向，提前布局

密切关注年薪制推广进度、医保支付改革方向，尤其是本地的差异化政策。比如基层医生可关注 “编制周转池”、“备案制转实名” 等政策，抓住职业稳定的机遇；专科主任可研究医保目录调整，布局医疗特色服务。

2.敬畏未知领域，主动补能

商业思维、管理能力、运营知识，这些过去 “非必需” 的技能，现在已成为核心竞争力。不必追求 “全才”，但要针对短板系统学习 ，比如科室主任可学习科室经营管理，临床医生可了解健康管理与患者运营。

3.放下路径依赖，空杯前行

在新市场环境下，区域范围内各医疗机构面临的政策环境是相对平等的，差异在于思路与执行力，过去的成功经验可能成为未来的障碍。以妇产科领域为例，有的医院固守传统分娩服务，患者量、收入下降严重；有的则开发中高端妇产康一体化全链条服务，实现逆势增长。在平等的政策环境下，思路与执行力决定差距，空杯心态有利于吸纳更多外部成功经验。

4.整合行业资源，借力发展

在医疗行业快速变革的背景下，整合行业资源、借力发展已成为专业成长的关键路径。我经过一年的专业社群“医疗职场365成长圈”的组建实践，获得不少圈友的良好获得反馈。更加坚信有质量的专业社群，不仅能够及时获取前沿政策解读、市场趋势分析等信息，更能直接链接跨领域专家、潜在合作伙伴及优质资源渠道。这种结构化的人脉网络与知识共享机制，能够有效弥补医疗人个体认知盲区，加速专业能力与商业视野的融合。尤其在面对专科化经营、管理转型等复杂挑战时，资源整合能力往往决定了应对变化的效率与深度，帮助医疗人在变革中把握主动，实现从专业人才向综合型管理者的平稳过渡。

5.提前储备知识，应对转型

医疗行业正加速向市场化、精细化转型，单纯依赖临床技能已不足以应对未来挑战。我们可以提前布局知识储备，主动构建“医疗+管理+运营”的复合能力体系。可重点关注国家医防管复合型人才培养计划（2025-2030年目标培养1万名），积极参与跨部门轮岗、商业培训及行业研讨会。通过前瞻性、系统化学习，不仅能把握政策导向与行业趋势，更能为未来承担科室运营、项目管理等新角色奠定基础。主动转型者将在行业变革中赢得先发优势。

6.抓住展示机会，提升可见度

在变革加速的医疗环境中，主动提升个人可见度已成为职业发展的关键策略。无论是参与院内竞聘、承担管理职务，还是通过学术发表、行业分享或专业平台进行个人品牌建设，每一次系统性的输出都是积累专业影响力的机会。尤其在体制与市场融合的背景下，“被看见”才能“被认可”，这不仅意味着更多晋升与合作的机遇，更是将个人专业能力转化为行业话语权、资源链接力的重要过程。建议有意识地规划展示路径，形成持续、有深度的专业表达，让价值可视化成为自己的竞争力标签，储备医疗人职业发展的重要筹码。

穿越凛冬，拥抱重构后的新平衡

2025 年的医疗行业，凛冬是现实，但并非绝境。这场变革的本质，是让医疗回归 “以患者为中心” 的核心价值，淘汰低效、落后的模式，催生更高效、更精准、更具温度的医疗生态。

医生的价值不再仅靠职称与论文定义，而是体现在解决患者问题的能力上；医院的竞争力不再仅靠规模与设备，而是体现在特色服务与运营效率上。变革从来不会舒适，但唯有直面挑战、主动学习、拥抱变化，才能成为破局者。

医疗行业的价值从未消失，只是在被重新定义。在这场重构中，每一位医疗从业者的选择与行动，都将决定自己与行业的未来。凛冬已至，但破局者生。愿我们在变革中坚守初心，在挑战中把握机遇，穿越凛冬，抵达新的平衡。

2026，一起勇敢前行！

来源：帅玉环