正如作者在《国产科学仪器要从"内卷"走向"外卷"》一文中所言："一座青岛城，从某一两家公司，一种离子色谱产品，衍生出来二十多家同质化公司。"这种内卷式竞争不仅消耗了宝贵的创业资源，更让许多企业陷入"你也可以造，我也可以造"的泥潭。

于是，“抱团取暖” 成为行业共识，但真正的抱团绝非简单拼凑，伪 “抱团” 的陷阱更需警惕 —— 利益分配的分歧、销售专业度的差异、资源整合的内耗，都可能让抱团沦为形式。结合科学仪器行业的营销本质与实践经验，国产单品公司唯有构建基于价值协同的生态化抱团模式，才能突破单打独斗的局限，在竞争中实现共赢。

一、抱团的底层逻辑：不是 “凑数”，而是 “补位”

科学仪器的营销核心，从来不是产品参数的比拼，而是差异化价值的争夺与客户需求的精准满足。综合性巨头的优势在于 “一站式解决方案”，能覆盖实验室多场景需求，而单品公司的短板正在于此 —— 单一产品无法满足客户的全流程需求，独立搭建的服务体系又难以实现规模效应。

抱团的底层逻辑，正是通过品类互补形成 “虚拟解决方案”，既保留每家公司的单品优势，又能共同承接综合性需求。比如，聚焦样品前处理设备的公司，可与液相色谱、质谱仪公司抱团；细胞计数仪公司可与生物检测类单品公司联动，形成从样品制备、检测分析到数据解读的完整服务链条。这种抱团不是让每家公司放弃核心优势，而是通过资源共享，让客户感受到 “一站式服务” 的价值，同时降低各家的运营成本。

值得注意的是，有效的抱团必须避开 “同质化叠加” 的误区。抱团取暖的本质不是简单地联合，而是通过战略协同，实现"1+1>2"的乘数效应。如果多家聚焦同一品类的公司盲目抱团，只会加剧内部竞争，违背 “补位” 初衷。真正有价值的抱团，必然是基于品类互补、客户群体重合但产品无直接竞争的组合，这是避免利益冲突的前提。

二、破局路径：构建三级协同体系，从松散联合到深度共生

（一）基础层：资源共享平台，降低运营成本

单品公司的核心负担之一，是重复建设非核心业务团队。抱团的第一步，应搭建共享服务平台，将营销、售后等通用性强的环节进行整合，实现 “1+1>2” 的规模效应。

在营销层面，可联合成立 “行业联合营销中心”，统一策划品牌推广活动。比如共同参与行业展会，联合举办技术交流会、用户培训会，共享媒体资源和行业专家资源。这既避免了每家公司单独参展的高额费用，又能通过集中展示形成 “国产仪器矩阵” 的规模效应，提升行业话语权。此前有国产仪器公司联合参展，通过统一的品牌形象和互补的产品展示，获得的客户线索量较单独参展提升了 3 倍以上，这正是共享营销的价值所在。

在售后服务层面，可建立 “区域联合服务网络”。单品公司的售后痛点在于服务半径有限、工程师专业单一，而联合后可整合各家的售后工程师资源，按区域划分服务责任区，实现 “就近响应、专业支援”。比如，A 公司的液相色谱客户在某区域出现故障，可由当地 B 公司的售后工程师先进行基础排查，若涉及核心技术问题再由 A 公司的专业工程师远程指导或上门支持。同时，联合建立共享备件库，降低每家公司的备件库存压力，提升故障解决效率。这种模式下，客户获得了更快捷的服务，各家公司也降低了售后成本，实现了三方共赢。

在应用支持层面，可组建 “联合应用专家库”。科学仪器的销售离不开专业的应用方案支持，而单一单品公司的应用工程师往往只熟悉自家产品。联合后，可整合各家的应用人才，针对多品类联动的复杂场景（如 “样品前处理 + 色谱分离 + 质谱检测”）共同开发应用方案，为客户提供全流程技术支持。比如面对环保行业的复杂检测需求，联合团队可快速整合前处理设备、色谱仪、质谱仪的应用经验，提供一体化解决方案，这是任何单一单品公司都难以单独完成的。

（二）核心层：客户需求协同，打造 “虚拟解决方案”

客户选择综合性巨头，本质上是为了获得 “省心、高效” 的解决方案，而非单纯购买多个产品。国产单品公司的抱团，核心是要围绕客户需求，打造无边界的 “虚拟解决方案”，让客户感受到 “一家牵头、多家协同” 的服务体验。

首先，建立 “客户需求转介绍机制”。明确各家公司的产品互补关系和客户群体重叠度，当某家公司的销售人员接触到需要其他品类产品的客户时，及时将需求转介绍给联盟内的对应公司，并制定合理的利益分配规则。比如，气相色谱公司的销售人员在与客户沟通时，了解到客户还需要顶空进样器，可将需求转介绍给联盟内的顶空进样器公司，成交后按约定比例分配收益。为避免利益冲突，需提前明确转介绍的流程、客户归属判定标准和利益分配比例，让转介绍成为销售人员的主动选择而非被动义务。

其次，推行 “联合销售模式”。针对大型客户或复杂项目，组建联合销售团队，由一家公司牵头，其他相关公司的销售人员、应用工程师协同跟进。牵头公司负责统筹客户需求，协同公司提供专业的产品介绍和技术支持，共同制定解决方案。比如面对制药企业的药物研发实验室采购项目，可由色谱仪公司牵头，联合样品前处理设备公司、数据处理软件公司组成联合团队，共同对接客户需求，提供从样品制备到数据解读的全流程服务。这种模式下，销售人员无需掌握所有产品的专业知识，只需做好客户对接和需求协调，专业的产品知识由对应公司的人员提供，既解决了销售专业度不足的问题，又提升了客户服务质量。

最后，共同开发 “行业定制化方案”。聚焦特定行业（如环保、制药、食品检测）的共性需求，联盟内公司联合开发定制化解决方案。比如针对食品农药残留检测行业，整合样品前处理设备、气相色谱仪、液相色谱仪、质谱仪等单品资源，共同开发 “从样品采集到检测报告生成” 的一体化方案，并统一进行市场推广。这种行业聚焦的联合方案，既能精准击中客户痛点，又能提升联盟在该行业的话语权，形成差异化竞争优势。

（三）保障层：规则与信任建设，规避伪 “抱团” 陷阱

伪 “抱团” 的出现，根源在于规则缺失和信任不足 —— 要么利益分配模糊，要么销售专业度参差不齐导致服务质量下降，要么缺乏有效的监督机制。要让抱团可持续，必须建立清晰的规则体系和信任基础。

第一，制定明确的联盟规则。成立联盟管理委员会，由各家公司负责人共同组成，制定联盟章程，明确联盟的宗旨、成员准入退出机制、利益分配规则、客户归属规则等核心内容。比如，在利益分配方面，明确转介绍业务、联合销售业务的收益分配比例，避免事后纠纷；在客户归属方面，明确 “谁先接触、谁牵头” 的原则，同时规定禁止恶意抢单、低价竞争等行为，维护联盟的市场秩序。规则的制定要坚持 “公平公正” 原则，充分听取每家成员公司的意见，确保规则的可执行性。

第二，建立销售人员专业度提升机制。销售专业度不足是影响抱团效果的重要因素，联盟可联合开展 “专业技能培训计划”，定期组织销售人员、应用工程师进行跨产品、跨行业的专业培训。比如，邀请联盟内各家公司的技术专家，讲解自家产品的核心优势、应用场景和常见问题；邀请行业资深专家，分享行业发展趋势和客户需求特点。同时，建立 “专业技能认证体系”，对通过培训和考核的销售人员颁发认证证书，提升销售团队的整体专业水平。此外，联盟内可建立人员共享机制，当某家公司的销售人员需要支持时，可从联盟内其他公司调配专业人员协助，确保客户获得专业的服务。

第三，强化信任建设与监督执行。信任是联盟存续的基础，联盟可通过定期召开成员会议、共享经营数据、联合开展公益活动等方式，增进成员之间的了解与信任。同时，建立监督执行机制，由联盟管理委员会负责监督规则的执行情况，对违反联盟规则的行为进行处罚，确保联盟的良性运转。比如，对恶意抢单、低价竞争的公司，可采取警告、罚款、暂停联盟资格等处罚措施；对积极参与联盟活动、贡献资源的公司，可给予优先合作权、资源倾斜等奖励。

三、终极目标：从抱团取暖到生态共赢，打造国产仪器的 “联合舰队”

国产单品公司的抱团，不是为了短期的 “抱团取暖”，而是要实现长期的 “生态共赢”，最终打造出能够与国际综合性巨头抗衡的国产仪器 “联合舰队”。

在这个生态中，每家公司依然保持独立的法人地位和核心技术优势，同时通过联盟实现资源共享、需求协同、规则共建。当客户需要单一产品时，可直接对接对应公司；当客户需要综合解决方案时，联盟可快速整合资源，提供一体化服务。这种模式既保留了单品公司的灵活性和创新力，又具备了综合性公司的解决方案能力和规模效应。

随着联盟的不断成熟，可进一步探索更深层次的合作，比如联合开展技术研发、共同搭建数字化服务平台、联合拓展国际市场等。比如，针对科学仪器智能化、自动化的发展趋势，联盟内公司可联合投入研发资源，共同开发基于 AI、IoT 的智能联动技术，让不同品牌的仪器实现数据互通、协同工作；针对国际市场，可联合组建海外销售团队，共同参加国际展会，拓展海外客户，提升国产仪器的国际影响力。

在科学仪器这个"小而美"的赛道上，从来不是某一家公司的单打独斗，而是整个行业的协同作战；"抱团取暖"不是退而求其次，而是"战略聚焦"的升级版；国产单品公司的抱团，既是应对当前竞争格局的现实选择，也是行业高质量发展的必然趋势。

只要坚守 “互补共赢” 的初心，建立清晰的规则体系，提升团队专业水平，就能避开伪 “抱团” 的陷阱，从单打独斗走向生态共生。相信在这样的模式下，国产科学仪器行业终将涌现出一批能够与国际巨头比肩的 “联合舰队”，当众多单品公司不再各自为战，而是携手构建"品类联盟"，我们才能真正看到国产科学仪器从"内卷"走向"外卷"的希望。

来源：捌小时之外