在卫生健康领域，“新质生产力”并不是简单等同于更先进的设备、更大的机构，或者更密集的资本投入，而是一种以制度创新、组织方式重构和专业能力输出为核心的新型生产力形态。

在这一语境下，一些长期被视为“非主流”的实践，反而更具时代解释力。张强医生集团，正是这样一个值得被认真讨论的现实样本。

新质生产力，首先体现在“医生如何被组织”。

雷海潮主任在文中明确提出，要在坚持医疗公益性的前提下，推动有效市场与有为政府更好结合，并强调：“推动民营医院、中外合资合作医院、外商独资医院与公立医院错位互补发展。”

这句话的核心，并不在“形式多样”，而在于对组织方式创新的认可。

张强医生集团从诞生之初，就没有选择“复制一家更大的医院”，而是探索一种以医生为核心的组织模式：

• 医生不是附着于机构的劳动力，而是专业体系的主体
• 机构不是无限扩张的载体，而是技术标准化与质量控制的工具
• 发展路径不是规模优先，而是长期聚焦、深度专科化

这种模式本质上回答了一个关键问题：当行政资源不再是主要变量，医生如何形成稳定、可持续的专业生产力？

香港的意义，在于它是“制度型新质生产力”的接口

在雷海潮主任的文章中，“香港”并未被单独提到，但多次出现的表述如“高水平对外开放”、“参与全球卫生治理”、“提供国际公共产品”，实际上都指向一个现实问题：中国医疗的新质生产力，应当如何被国际社会理解、接受并协作？

在这一问题上，香港的角色可以成为制度接口。

张强医生集团选择以香港为重要支点，推进亚洲静脉学院与国际培训合作，并不是为了“走出去”的形式表达，而是完成一次关键转换：从国内专科实践，转向可被国际规则理解和接纳的专业体系。在这里，新质生产力不再仅仅体现为技术本身，而体现在：专业方法是否可被跨语境解释，培训体系是否可被跨地区复制，质量标准是否经得起国际同行检验。

这正是香港在国家整体战略中长期承担的独特功能。

新质生产力不能只“看起来先进”，还要经得起现实检验

如果说香港更多承担的是制度与规则层面的转换功能，那么非洲与美国纽约，则构成了更为严苛的现实检验场。

雷海潮主任提出，要在全球卫生治理中“提供更多国际公共产品”，这并不意味着只在条件最优的环境中输出经验，而恰恰相反——真正的新质生产力，必须具备跨制度、跨资源条件的适应能力。

在非洲埃塞尔比亚，面对的是医疗资源高度不足、基础设施薄弱、服务体系极不均衡的现实环境；而在美国纽约，面对的则是监管严格、医生高度独立、医疗体系成熟且竞争激烈的市场。

这两种环境，几乎代表了全球医疗体系的两个极端。

正是在这样的背景下，一种不依赖行政配置、不依赖资本堆叠，而依赖医生专业能力与技术体系本身的组织模式，显示出其独特的生命力。它不追求快速复制，而强调方法论的可验证性；不依赖单点名医，而依赖体系化培训与标准。

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从“个体名医”到“制度化专业输出”，这是时代的方向。

雷海潮主任在文章中反复强调，要避免碎片化、短期化的发展路径，夯实健康中国的长期基础。

在这一点上，张强医生集团的实践并不张扬，却具有清晰的时代指向：专注单一领域，避免泛化；强调长期病例积累，而非短期流量；重视制度与人才培养，而非规模扩张。这并不是一条“最快”的道路，却是一条更符合新质生产力内在逻辑的道路。

新质生产力，从来不是口号，而是一种能否经得起时间、制度与不同环境共同检验的能力。张强医生集团，正是这样一个正在现实中被检验的典型样本。

来源：张强医生