有兴趣的朋友继续往下看。

01经销商转型生产商，热衷做创新产品，有风险；

02风险一：容易现金流出问题，没有开始赚钱公司就夭折了；

03初创业期抠门，尽量保证手里的钱能活到产品赚钱的时候；

04产品开始销售不代表盈利，而只是花更多钱的开始；

05为什么要争做千年老二？

01 为什么经销商热衷于新产品？

以前圆乐接触经销商机会比较少，对他们的想法缺乏足够的了解。

随着这几年接触多起来后才发现：生产企业与经营企业的思考方式差异还是很大的。

比如前段时间和一个经营公司的老板聊天，圆乐发现他对生产差异化或者说创新产品有很大的执念。

他想转型做生产，算是为自己经营公司做一个planB方案吧。

他的想法是：既然要做产品，那就一定要做能为临床，为患者确实创造价值的产品，一定要创新，一定要走差异化。

于是，一上来就想在差异化和创新产品上死磕到底。

这样的发心完全正确，因此虽然圆乐不太理解，但还是心存敬意。

但从商业上，圆乐为他还是多少有点担忧。

如果你有大资本，可以长期撬动大资源打歼灭战、大会战，那么一上来就和创新产品和差异化产品死磕当然没有问题。

可大部分初创公司由于资金有限，对行业和技术的积累不足，因此更适合打游击战。

后来聊得多了才知道，原来很多经销商在实践中发现差异化产品更好做客户工作，是说服医院老师切换产品非常好的理由。

所以，他们对新产品有执念很正常。

可是转型做生产企业是不是也是一上来就做新产品呢？

也许还真不是！

02 现金流是生命线

有多少在疫情中赚到钱的老板，觉得赚了几个亿很多。

于是上马了N多项目，这也要那也要，感觉都快做出世界500强企业了。

然而疫情一过，两三年不到的时间，突然发现粮草不多了。

裁员有压力，不裁员压力更大，来自资金的压力，更有来自资本的压力。

我们知道，对于任何一个组织和个体，生存一定是首要任务。

而生存的第一要务是现金流或者说现金。

一造新血，即现金流；

二用好现钱，即现金。

能够快速获得现金流，对初创公司至关重要。

也就是哪个产品能赚钱你就先干哪个，不要对产品，对客户，对创业的触发点有太大的执念。

有人刚开始甚至是先做一个经销型公司，代理别人的产品，给生产型公司输血，同时训练销售团队。

即便是经销型公司的老板来做生产型公司，也务必管理好自己的现金流。

必须精打细算，保证手里的钱加上造血的新资金，能够养活新公司直到最终它能自己养活自己的时候。

也就是说，计算好最差情况下，企业能活多久才能自力更生，然后量入而出。

谁把账算清楚了，谁成功的概率大。

当然，融资能力很强的人不在我们讨论范围内，毕竟圆乐不懂，同时现在融资也并不那么容易。

所以也就不瞎BB了。

03 抠门点不是什么罪恶

企业初期有两个危险时期：纯烧钱阶段，开始有营收阶段（依然亏损）。

公司成立之初是纯烧钱阶段，老板信心比较足，粮草相对充足。

因此，节省意识往往薄弱。

难怪有人开玩笑地说：创业初期资金越充足，公司可能死得越快。

毕竟“由奢入俭难，由俭入奢易”是人的本性。

等到钱粮不足以后，不仅容易对未来失去信心，资金的压力甚至能让你连干活的激情都慢慢丧失掉。

因此，精打细算的经营能力是试金石。

比如IVD初创公司刚开始忌讳一上来先建厂房。

你花了几个月，几百万把厂房建好了，头两三年可能都用不上，即便用上也是365天可能闲置360天。

这还不算，你建了厂房即便不用，你也要房租，你也要运营和维护成本。

又比如刚开始还忌讳活还没开始干，每个岗位都严格按照质量体系的要求配齐，甚至连财务还一定配置两个专职的。

美名其曰：合格性要求，风险管理的要求等。

以上说的这两个情况，是不是很熟悉？

关于抠门的话题，在之前的文章中有涉及，可以移步了解（IVD怪现象:老板寝食难安，员工挑三拣四）。

如何理解抠门的行为呢？

以后企业做成功了，当初的抠门就是勤俭节约；

公司做失败了，当初的大手大脚就是失败的原因，被人耻笑；

所以，只要能把公司做成功，抠门不是什么罪恶的事情。

新产品的研发和注册周期2-5年是一个很理想的状态。

为了在此期间公司不至于山穷水尽，就该抠！

比如不是按岗配人，而是按活配人，也就是加班都干不过来了再增加人，刚开始一个萝卜多个坑是很正常的。

比如老板兼职做出纳，会计外包。

综合部一个人就能把采购、人事、行政、安全、财务都做了，就不要多配置哪怕一个人。

当然不是人少就是节约，有时候增加人也是节约。

比如招聘一个技术员能帮能干的研发员把活干了，就别非要研发员自己干。

04 产品上市花钱的地方更多

新产品是好做客户工作，但好做客户工作就能形成合作意向吗？

有意向就能形成交易吗？

不要说创新产品的市场教育成本了。

即便是已经有了良好市场教育的产品，不用申请物价的产品。

从找到潜在客户开始，还要经历很多环节。

比如产生意向、需求分析、产品演示、申请阶段、产品验证评估、入院、合同谈判、招标、采购等。

这个周期一般几个月甚至一两年的都有。

对于新产品，由于没有竞争对手，所以市场教育和物价申报等环节可能都要我们自己做。

时间长是一个因素，关键是资金投入大。

很多时候，产品销售开始要花更多的钱，比如产品验证，学术推广，设备投入，人员差旅等。

为了解决信任问题，你难免要有大量的营销成本。

以前你在家里就能搞，现在你要到客户那里搞，而且不是一家而是很多家，几十上百家。

因此，很多时候，产品可以开始销售了，也许才是最熬的时候，是黎明前的黑暗。

可是，当你好不容易开始熬到有销售收入的时候，市场教育投入很多，确实提高了目标客户对产品的认知度、理解度和接受度。

这个时候，可能开始涌入其他竞争者，让我们前期的投入功亏一篑。

因此

05 IVD中小微企业的生存之道：争做千年老二

当然老二不是真的就是第二个，而是不争先的那一个。

坚持一个原则：跟着老大有肉吃。

大企业有资本，有技术，有市场。

经过大企业验证过的产品，市场他们已经帮教育了，物价也有了，市场也有了一定的存量，应用场景中可能的坑也有人先踩了。

这个时候，如果老大公司战略转向，搞不好咱们就能捡个便宜，顺势把公司做大做强！

听起来很没有情怀，格局小，但是做公司不是做圣人，不是当圣母。

不违背良心，不犯法，把事情干成，把公司经营好了，把员工利益照顾好，你就是一个好老板。

至于，别人如何评述由他去好了！

来源：简乐之旅