一家跨国医疗企业，今天凭什么还能在中国长期赚钱？

不是“它现在有没有收入”。

也不是“它是不是世界500强”。

更不是“它过去在中国做得好不好”。

而是：

当国产替代、集采、国产优先、本土创新和中国企业出海同时发生之后，它凭什么还能持续获得高于平均水平的利润？

这个问题越来越重要。

因为过去很多外资医疗企业在中国的商业模式，其实非常简单：

全球研发产品，中国负责注册、销售和市场推广。

品牌更强，产品更先进，医生更信任，价格更高。

于是一个规模并不算特别大的中国团队，也可以贡献非常漂亮的利润。

但这套模式正在迅速失效。

今天再看中国医疗市场，我越来越相信：外资医疗企业真正能够长期活下来的模式，大致只剩下六种。

而最危险的，是很多公司其实一种都没有，却仍然认为自己的历史优势可以延续。

第一种：技术代差型

这是最简单，也最难复制的一种模式。

你的产品贵没有关系。

国产化程度不够高也未必致命。

甚至本土竞争者很多也不是最大的问题。

核心只有一个：

客户依然愿意为你的技术代差买单。

蔡司医疗是一个很典型的例子。

它长期集中在眼科、显微外科等相对窄的赛道，却拥有非常强的光学、成像、手术显微镜和屈光平台能力。

2023/24 财年，大中华区甚至已经占到 Carl Zeiss Meditec 全球收入的约26%，成为其最大的单一市场；公司当时还披露，其中国业务在屈光激光领域已经取得市场领先地位，并在人工晶状体市场占据领先位置。

这类公司的核心不是“大”。

而是：

我掌握了一块客户暂时很难绕开的能力。

当然，技术壁垒也不是永久护城河。

蔡司自己现在同样面对中国人工晶体集采、价格侵蚀和本土竞争，因此正在加快产品本土化；2025年推出的 PENTERO 800 S 高端手术显微镜，就是中德团队联合开发并在苏州生产。

这说明技术领先型公司的正确策略不是躺在壁垒上。

而是：

用技术壁垒争取时间，再利用这段时间完成本土化。

第二种：极致本地化型

如果技术代差已经不足以支撑30%、50%甚至更高的价格溢价，那么另一条路就是：

不要再把自己当一家“外国公司”。

研发在中国。

制造在中国。

供应链在中国。

产品定义针对中国。

甚至成本结构都必须能够和国产企业正面竞争。

这一类里，GE医疗是非常典型的案例。

GE医疗目前在北京、上海、无锡、天津、成都、深圳拥有六大生产基地、七家工厂。

更重要的是，它披露中国销售的产品中，95%以上已经实现国产，主流产品关键零部件国产化率超过85%。2025年CMEF上发布的24款新品里，超过80%是国产产品，其中一半由中国团队主导研发。

这个数字背后的意义远比“在中国建几个工厂”大。

因为真正的本土化不是把德国或者美国的设备搬到中国组装。

而是：

让中国团队有能力围绕中国的价格、临床需求、招采规则和竞争格局重新定义产品。

到了这个程度，一家公司到底算外资还是国产，已经没那么重要了。

它真正获得的是一张新的入场券：

用中国的成本结构，继续参与中国市场竞争。

第三种：把中国变成全球能力节点

还有一种比“在中国为中国”更高级的模式。

不是中国需要总部。

而是：

总部开始需要中国。

西门子医疗的深圳基地是非常好的案例。

它已经不仅仅是一个服务中国市场的生产基地，而是西门子医疗全球唯一拥有完整磁共振价值链的基地，同时也是德国以外唯一的血管造影系统研发和生产基地。

截至2023年，这里生产的整机已经出口到100多个国家和地区；2025年，深圳基地生产的第10,000台设备下线，公司还继续投资超过10亿元建设新的高端研发和生产基地。

这是一种非常强的生存模式。

因为此时中国业务存在的理由已经不只是：

“中国市场很大，所以我们不能走。”

而变成：

中国已经是全球研发、工程、制造和供应链体系的一部分。

即使未来中国市场增长放缓，总部也很难简单把它裁掉。

因为裁掉的不再只是一个区域销售组织。

而是一部分全球能力。

对于今天的 MNC，这可能是最高质量的中国本土化。

第四种：控制一整条疗法，而不是卖一个产品

还有一种企业，可以不参与最低价竞争。

原因是客户买的并不只是一个硬件。

而是一整套临床能力。

直觉外科的达芬奇机器人就是典型案例。

它真正的护城河从来不只是一台机器人。

而是机器人平台、器械耗材、医生培训、术式积累、临床工作流和庞大的装机基础共同形成的系统。

这意味着客户更换平台的成本远高于“换一个品牌的设备”。

但更有意思的是，直觉外科并没有因此拒绝中国本土化。

早在2016年，它就和复星医药成立合资公司，在上海进行研发和制造；2023年，本土版 da Vinci Xi 获得生产许可；2024年，直观复星在上海启用了集研发、生产和培训于一体的新基地。

这是一个非常值得研究的组合：

全球疗法平台 + 中国制造 + 本土伙伴。

真正强大的医疗器械公司最后卖的往往不是 device。

而是：

我控制了一套医生已经习惯、医院已经投资、患者已经受益的临床工作流。

当一个产品进入这个层次以后，价格只是竞争变量之一。

第五种：不要什么都自己做，学会整合中国生态

还有一条路线尤其值得今天的跨国公司学习：

承认中国创新速度比自己的全球研发体系快。

既然如此，就不要所有东西都自己研发。

可以买，可以投，可以合作，可以 license，也可以合资。

波士顿科学在中国这几年的动作很有代表性。

它早在2010年就设立了中国研发中心；之后又建立培训学院，与本土医疗器械企业合作。

2023年，它与新光维医疗开展一次性胆道镜合作，同时完成了对中国上市公司先瑞达的多数股权投资。

2024年，其上海临港首个中国生产基地投入运行；到2026年，已经有血管内超声导管等产品从这一基地获得国产医疗器械批准。

这是一种完全不同于传统 MNC 的思维：

过去是：

Global invent → China sell

现在变成：

Global technology + China innovation + China manufacturing + external partnership

哪个公司有好技术，就和谁合作。

哪家公司已经把市场做出来，就投资甚至收购。

哪一个环节自己做没有优势，就不要执着于自己做。

这种模式特别适合那些产品线很多、治疗领域复杂的跨国医疗集团。

因为未来真正重要的能力可能不再是：

“我们研发了多少产品。”

而是：

“我们有没有能力把全世界最好的技术装进自己的商业体系。”

第六种：接受自己不需要做大，守住一个高价值利基市场

最后一种其实经常被忽略。

不是每家公司都必须在中国做到几十亿、上百亿收入。

有一些生意完全可以：

市场不大，

产品非常专业，

进入门槛很高，

客户数量有限，

但利润不错。

这种公司真正应该做的是：

不要为了规模把自己拖进国产企业最擅长的战场。

放疗设备就是一个很有代表性的领域。

Elekta进入中国已经超过40年。它没有试图进入所有医疗设备，而是长期集中在放疗领域。

Elekta在2026年的战略更新中仍然将自己定位为中国放疗市场的领导者，同时继续推进本土制造、供应链、研发中心、专业培训以及与国药等本地公司的合资合作。2020年它已经开始在中国生产CT直线加速器，2025年又继续本土化神经外科和近距离治疗产品。

这种模式的精髓是：

宁愿在一个足够深的池塘里成为非常重要的人，也不要在一个巨大的红海里成为普通玩家。

对于很多二线 MNC，这甚至可能比“全面本土化”更现实。

真正不存在的，是第七种模式

讲完这六种模式，我反而觉得更值得警惕的是一种“第七种模式”。

它在很多公司的年度战略里没有名字，却真实存在：

什么都不变。（Do nothing）

我们过去是领导者。

品牌很好。

医生认可我们。

销售团队很强。

渠道关系不错。

市场份额还可以。

所以只要再推出几个新品、加强一下市场推广、做一点数字化、优化一下渠道，未来应该也不会太差。

这是今天最危险的假设。

因为品牌、渠道和历史份额，本质上都属于过去竞争成功形成的存量资产。

它们只能延缓衰退。

不能回答那个最重要的问题：

未来客户为什么还要多付钱买你的产品？

如果回答不出来，所谓战略就很容易退化成：

降一点成本，

上一点新品，

加强销售执行，

强调一下数字化，

然后等待市场发生变化。

所以，判断一家 MNC 在中国有没有未来，我现在只看一个问题

它到底属于哪一种？

有别人短期无法复制的技术？

拥有真正中国化的成本和产品体系？

中国已经成为全球不可缺少的能力节点？

控制了一整套疗法和临床工作流？

能够通过投资、合作和并购吸收中国创新？

或者至少守住了一个足够高价值的专业利基市场？

优秀的企业通常还不止占一个。

比如西门子医疗既高度本土化，也把中国建成了全球研发制造节点。

直觉外科既有巨大的技术与疗法壁垒，也通过复星完成了中国制造和本地合作。

真正危险的企业，则可能一个都答不上来。

它仍然很大。

仍然有利润。

甚至仍然是市场第一。

但这些只能说明：

过去的商业模式还没有完全死去。

不能证明下一套商业模式已经建立。

未来几年，中国医疗市场真正有意思的地方，可能就在这里：

我们会第一次非常清楚地看到——

哪些跨国公司只是曾经成功过，哪些跨国公司真正学会了在中国重新活一次。

来源：Visionary Insights 远见卓识