分子互作分析系统，很经典的BLI设备

电子天平

不查不知道，一查才知道这个品牌1870年在清朝的同治九年就成立了，已经150多年。

对这个时间没有概念的话，同一年慈禧才34岁，同一年还发生的刺马案，也就是电影《投名状》的改编电影

品牌经历过一战、董事会成员战死沙场、接班人失踪，二战工厂征用，到后面4代目交接班失败，再到上市成功跻身德国DAX 40指数成分股。上演了一出现实版德国工业《唐顿庄园》和《继承之战》，这里面的故事太精彩了，我准备至少分两篇去讲故事的序章，要从1870年那个改写家族命运的春天缓缓拉开。

三代人，三次产业跃迁

第一代（1870–1925）：Florenz Sartorius——德国科研工业化时代的“精密称量革命”

作为精密仪器工程师的弗洛伦茨Florenz 24岁创始，开山之作就是Short-beam Analytical Balance（短梁分析天平），为公司努力奋斗50年。

19世纪后期，德国化工企业：快速崛起。而化学工业的标准化，精密化。滴定、化学计量、药物分析、微量元素检测等科研与工业需求日益迫切，而这一切的核心前提，都是“高精度称量”——没有精准的称量，就没有标准化的科研与生产结果，Florenz Sartorius敏锐捕捉到这一时代机遇，于1870年在哥廷根大学附近开设机械工坊，这让赛多利斯成为：德国工业化体系中的“隐形基础设施”。

在那个年代，天平制造的主流观点认为“横梁越长，天平越灵敏”。萨托里乌斯敢于打破这个权威理论，设计出结构紧凑的短臂天平。并且使用工业铝材 萨托里乌斯看准了当时的新兴材料——工业制铝，用它来制造天平的横梁。铝的质量远比传统的铜、木轻得多，这使得横梁变得更轻、更灵敏，奠定了现代分析天平的基础。

他发明的短梁分析天平，凭借极致的精度的稳定性，彻底解决了当时实验室称量“误差大、效率低”的痛点，成为德国科研机构的标配仪器。一代目Florenz的核心贡献，不仅是一款产品的发明，也推动了“实验室精密测量标准化”——他以短梁分析天平为核心，逐步拓展产品线，带领工坊抓住“德国科研工业化”的时代红利，成功打造出德国科研仪器领域的知名品牌，以至于在他去世后半个多世纪，赛多利斯就是秤量的代名词。

一台台秤量天平被工人生产出来

第二代（1920s—1947）：Wilhelm / Erich Sartorius——从“天平公司”到“实验室系统公司”

老年Florenz的心事

1916年，老弗洛伦茨就开始让自己的4个儿子参与到公司一起做事情了，这是一张4个儿子的合影

一战爆发后，像所有德国家庭一样，萨托里乌斯的儿子因履行兵役义务而应征入伍，右边数第三个是老三尤利乌斯·萨托里乌斯，由于战死于第一次世界大战，是战前加入公司管理的核心儿子之一，而右边数第一个小弗洛伦茨（Florenz Jr.）也在情况不明下离开了后失踪了。

战争对萨托里乌斯家族造成了深远影响，公司由仅剩的两个儿子威廉（Wilhelm，商务总监）和埃里希（Erich，技术总监）共同接管。

与当时众多德国工业企业一样，赛多利斯在二战期间被迫卷入军工生产，使用强制劳工、配合纳粹体系，这是德国工业的共同命运。战后，公司并未回避这段历史，专门委托历史学家配合开展全面调查并公开细节，以坦诚的态度直面历史污点，彰显了企业的责任与担当。

1927，老大的抉择

推动企业从“工程师作坊”向“工业企业”转型，与诺奖得主Richard Zsigmondy,合作，开发了Membrane Filter（膜过滤）

20世纪前半叶，疫苗、抗生素、血清制品开始兴起。而生物制品最大的挑战，其实不是生产，而是：无菌。

而膜过滤技术的价值，开始快速提升。膜过滤真正的意义，不是“过滤”。而是：无菌控制。全球微生物学、无菌控制、生物分离领域开始萌芽，实验室需求从“单一称量”转向“系统化解决方案”。Wilhelm与Erich Sartorius接过接力棒后，果断打破父亲留下的“单一天平”业务局限，推动赛多利斯完成第二次产业跃迁。

在1927年参与创建膜过滤公司——这一布局成为赛多利斯未来崛起的关键伏笔。彼时，膜过滤技术尚未普及，但二人敏锐意识到，这项技术将在未来的生物分离、无菌检测中发挥核心作用。

这一代的核心贡献，是让赛多利斯从“单一仪器供应商”升级为“实验室系统服务商”，而其布局的膜技术、微生物设备，后来全部成为生物制药（Biopharma）产业的核心基础设施。

1933，二战来了……

赛多利斯正视历史，尊重科学事实，委托专业机构，对其在第三帝国时期的企业经营与商业活动开展了独立且严谨的学术审查与评估。曼弗雷德・格里格尔教授于 2019 年发布报告，赛多利斯当时的种种行径，基本契合纳粹统治时期的经济运行准则：公司依靠军工经济发展牟利，还使用强制劳工获取利益。

战争开始3年后，老大就去世了，二代话事人中只剩下老二在支撑，到了战争结束清算的时候，厂子只剩下50人左右，又做回了天平生产，而这个时候的老二已经69岁了，摆在他面前更重要的就是接班问题，他要赶紧在众多子女中，选一个接管小厂了。

1947年，德国战败不久，赛多利斯陷入绝境——设备损毁、物资匮乏、出口崩塌，谁可以扛着渡过艰难岁月呢？

三代目（1947–1998）：Horst Sartorius——现代赛多利斯的主角登场

真神出场，代表技术与产品：膜过滤系统（Membrane Filtration Systems）、生物工艺设备（Bioprocess Equipment）、发酵与细胞培养设备（Fermentation & Cell Culture）、超滤系统（UF/TFF，Tangential Flow Filtration）

Horst带领员工完成战后重建，稳住企业基本盘后，凭借超越时代的产业判断力，开启了赛多利斯的第三次、也是最关键的一次产业跃迁。

但这些赞颂之词都是70年代的事情啦，在这之前的50-60年代，没有那么风光，一度危机四伏。

1950年，一改传统配方，用金属外壳作为卖点，1954年推出了电子版的，但由于产线只有天平线，发展并不顺利，因为时代在变，竞争对手的差距正在缩小

1958，本土太卷，走向全球！

在尽管处于冷战时期，公司仍与东欧社会主义国家及全球其他地区建立了业务往来。Selecta 系列分析天平成为爆款产品，在海外市场尤为畅销，同时带来需求的还有滤膜生意，扩展到了饮料行业的应用，使得赛多利斯逐渐恢复了元气，

出国办展的经历也让三代目看到了外面的生物世界都在发生着什么。

而在秤量产品线上选择了继续深耕，小数点后 8 位的极致精准，是赛多利斯百年匠心的最好证明，赛多利斯的 “前半生” 圆满收官。

此后，超级单体传感器、多项全球专利技术陆续落地，赛多利斯彻底坐稳全球精密称量领域绝对王者的位置，实验室、制药、化工、食品工业等领域，“赛多利斯天平” 就是权威、精准、可靠的代名词。

秤量时代的封神之作，1971 年，赛多利斯推出超微量天平，采用了先进的互补金属氧化物半导体技术，称量精度突破10⁻⁸克，创下吉尼斯世界纪录，并且这项纪录保持至今。

70—80年代，全球生物技术迎来突破性发展：Genentech成立，重组DNA技术兴起，单抗开始产业化，CHO细胞培养技术逐渐成熟。

Horst敏锐意随着CHO细胞表达体系成熟，单抗开始真正具备工业化生产能力。而这意味着：生物药行业，第一次需要大规模Bioprocess基础设施。未来实验室设备市场的核心，不再是“称量”，而是“生物药生产基础设施”——Bioprocess（生物工艺）将成为未来生物制药产业的核心赛道。

基于这一判断，Horst果断调整战略：加大对膜过滤、超滤系统、发酵与细胞培养设备的研发投入，逐步剥离与生物工艺无关的业务，推动赛多利斯从“Lab Instruments（实验室仪器）”向“Bioprocess（生物工艺）”全面转型。这也就是Single-use Bioprocess（一次性生物工艺）的雏形

同时，他启动全球化战略，带领企业进军美国、波多黎各及亚洲市场，重点布局全球制药领域，为后续的国际化扩张筑牢根基。这些布局，直接决定了赛多利斯后来在全球生物工艺领域的领军地位，也让其成为业内公认的“Bioprocess专家”。

小结

赛多利斯的150年，不是简单的家族传承史，而是三次精准踩中产业浪潮、完成技术与业务迭代的跃迁史。每一代掌舵人的核心使命，都是贴合时代需求，推动企业从一个产业节点，迈向另一个更高维度的发展阶段。

接班困局：产业代际切换，超越家族传承能力

赛多利斯的官方文件中，对三代到四代的传承仅有一句克制表述：“第三代向第四代的管理权交接失败”。

80年代开始，Horst曾尝试培养儿子Christoph作为接班人，但他逐渐意识到，家族继承体系的培养速度，已无法支撑新一代生物制药产业的竞争需求——单一的家族培养，难以造就适配全球化、工业化、技术化时代的企业掌舵人。

出于对企业长远发展的敬畏，Horst摆脱了家族情感的束缚，做出了一个清醒且罕见的决定：放弃家族直接管理，引入职业经理人体系，这也为赛多利斯的“去家族化”实验，拉开了序幕。

Horst去世后，留下一份强硬的“30年遗嘱”

1990年，赛多利斯在法兰克福证券交易所上市，这不仅是企业融资、推动全球化的重要一步，更是“去家族化”的核心落地举措。

家族全部股份由遗嘱执行人管理至2028年，明确禁止家族成员干预运营、进入管理层及随意出售股份。这份遗嘱的核心，是Horst对“去家族化”的终极保障——确保家族无法凭借血缘关系影响企业经营，让职业经理人团队能够专注于企业发展。

尽管霍斯特的三个女儿曾围绕遗产爆发纷争（德国媒体称之为“Familienfehde”），但遗嘱的严格限制，让内斗未影响公司正常运营。如今，赛多利斯第四代家族成员仍持有核心股权，但仅作为股东不参与经营，真正实现“有股权，没王位”。

四代目为家族配置了50%以上普通股，交给信托打理，确保后代有钱可以花；外部CEO掌握实际经营权，杜绝家族对运营的直接干预；董事会负责监督，保障企业规范化发展。

这种模式，既守住了家族的核心利益，又借助职业经理人的专业能力，让企业适配了生物制药产业的发展节奏。

去家族化红利：进入新世纪生物快车道

21世纪初，约阿希姆·克吕茨堡（Joachim Kreuzburg）等职业经理人接手后，延续Horst的Bioprocess战略，通过一系列精准并购实现扩张，其中最关键的便是2007年赛多利斯与Stedim的合并——这场合并让赛多利斯迅速完善生物工艺产品矩阵，巩固了在全球生物分离、细胞培养领域的优势地位。

赛多利斯现代资本帝国的总操盘手，Single-use Bioprocess，这是整个赛多利斯现代崛起的核心，标志着以德国老工业家族时代转向全球化Biotech资本时代的文明切换

同时，传统不锈钢生物工厂时代：CIP/SIP复杂、清洗验证成本高、换产周期长污染风险高

Single-use系统：几乎重构了整个Biopharma生产逻辑。它天然适合：CDMO、单抗、ADC、CGT、mRNA时代。而赛多利斯，正是在这里真正封神。

职业经理人团队敏锐捕捉到“Single-use Bioprocess（一次性生物工艺）”的发展趋势，大力布局一次性反应袋、一次性生物反应器、Tubing、Filter assemblies等产品，解决了传统生物制药“污染风险高、成本高、周期长”的痛点，成为行业标准的制定者之一。

如今，中国Biotech圈的众多创始人已进入“二代接班焦虑”，赛多利斯的150年实验，给出了一个极具参考价值的答案：家族企业的生命力，不在于血缘传承，而在于对时代趋势的判断力、对制度建设的敬畏心。

正如历史上的乾隆皇帝，可以做到毕生60多年坚持上班，希望把一切障碍都替后代扫平，靠一人崛起的事业也会因一人的凋亡而衰败

赛多利斯真正传承下来的，真正伟大的工业企业，从来不是把权力传给下一代，而是把：“对下一次产业革命的判断力”传承下去。

作者按

我听到许多实验员、采购在不同角度夸奖赛多利斯，在查资料的时候，对他产生了另一角度对佩服，作为一家科学企业，对自己的历史也足够之正视，实实在在地把失败、风险和成功都展示了出来，这还是蛮令人敬佩的，讲完接班故事之后，属于赛多利斯产品线的精彩故事，才刚刚开始……

来源：想起杨子湘