我统统给的答复：专注自身业务。战略合作只能锦上添花，而不能雪中送炭。

过两天CMEF的会议估计又会传出好的战略合作，大家为什么这么热衷呢？可能有以下几个原因：

集采常态化：过去两年IVD领域的集采政策，让行业毛利水平快速回归到“制造业合理区间”，企业过去依赖的高利润模式难以为继。

业绩普遍承压：数据显示，2025年前三季度，A股IVD板块总营收同比下降14.5%，净利润更是同比下降26.4%，且已连续三年下滑。这种严峻的经营压力迫使企业寻找新出路。

竞争趋于白热化：行业从“国产替代”全面迈入“临床价值驱动”和“精耕细作”的时代，裁员、降薪、甚至倒闭已屡见不鲜。

需要抱团突围：在多重压力下，单打独斗的风险过高，企业急需通过合作整合资源、补齐短板，以在竞争中存活并寻找新的增长点。

目前市场上的合作模式也无外乎以下几种模式：

然而“热闹”之后，往往难“开花”，有几个常见的结构性陷阱，也容易让合作最终走向“热闹一场”的局面：

股权博弈与控制权之争：很多合作一开始就没能解决好“谁是主角”的问题。当收购方意图控制，而被收购方管理层期望独立时，便会埋下冲突的种子。

战略目标不统一：一方想快速扩大规模抢占市场，另一方则更看重技术协同或长期布局。这种目标上的错位，导致双方在决策和执行上步调不一，最终分道扬镳。

文化与管理理念冲突：大型企业与创业型公司在管理风格、企业文化上差异巨大。强行整合往往会带来巨大的摩擦成本，导致关键人才流失、运营效率下降。

缺乏有效的冲突解决机制：绝大多数合作协议都没有预设当矛盾激化时的“拆伙”或“调解”条款。当问题出现时，双方缺乏缓冲地带，只能诉诸法律或直接对抗，让合作彻底破裂。

市场与政策环境变化：合作达成后，外部环境也在不断变化。集采的深化、DRG支付改革等，都可能让当初设想的合作前提失效，使合作本身失去意义。

今天狗哥就近期IVD行业几个值得关注的具体案例，从模式和风险两个角度分别梳理。

📌 Part 1：三种值得关注的合作模式

模式一：诊断+药企跨界融合——亚辉龙 × 赛诺菲

2025年11月进博会上，亚辉龙与赛诺菲共同启动"中国1型糖尿病生态共建合作联盟"。亚辉龙提供完整的糖尿病检测方案（涵盖胰岛自身抗体检测套餐、C肽/胰岛素功能监测、脂联素风险预警等），赛诺菲提供创新治疗药物，两者在联盟框架下共同探索"早筛→精准分型→创新治疗"的全病程路径。

看点：双方合作以"生态联盟"为组织形态，不涉及股权层面的深度融合，整合风险极低。合作的核心驱动力是临床价值互补，而非资本扩张。这种模式是当前IVD行业从"卖产品"转向"卖解决方案"的典型体现。

模式二：国产替代下的反向赋能——旷博生物 × 希森美康

2025年12月，国产临床流式领军企业旷博生物与国际巨头希森美康签署战略合作协议，希森美康正式成为旷博生物流式细胞仪及配套试剂在中国区医院端的独家渠道平台。值得注意的是，这不是中国代理国外产品，而是国际巨头主动为本土企业做渠道——曾被行业称为"国际大厂加持中国质造"。

看点：这一合作能够成立的关键前提，是旷博在抗体、染料、微球三大上游核心原料上实现了全链条自主可控，并在质量体系上与国际标准实现了无缝接轨。换句话说，只有当本土企业的技术壁垒足够厚时，"反向代理"才可能从个案变为趋势。对投资人而言，这是考察一个合作是否"扎实"的重要切入点——技术自主权是谈判的硬通货。

模式三：互联网平台联盟——京东健康 × 多家IVD品牌

京东健康联合万孚生物、雅培、可孚医疗、英诺特、康华生物等品牌，发起"JDH+N"IVD品牌联盟，以C2M反向定制能力，围绕院外家庭检测场景提供"医检诊药"全链路服务，甚至推出"测不准包赔"等保障措施。

看点：这种平台生态模式与前述两种股权或深度战略合作有本质区别——品牌方以入驻方身份参与，合作关系相对松散灵活。但松散的另一面是缺乏深度绑定，平台对品牌的议价能力和品牌对平台的依赖度之间如何平衡，是长期看这一模式能否持续的问题。

📌 Part 2：失败案例的警示信号

如果说前述合作还处于早期或信息有限，那么以下几起失败/终止的案例，则为我们提供了更清晰的"雷区图谱"。

警示一：高溢价无业绩承诺——新华医疗 × 中帜生物（终止）

2024年底，新华医疗宣布拟以1.66亿元收购中帜生物36.19%股权，评估增值率高达428.52%，预计产生商誉约1.02亿元。公司内部两名董事投出弃权票，明确质疑"高估值带来高风险，且无业绩承诺保证措施做支撑"。更致命的是，中帜生物2023年净利润1563.53万元，到2025年上半年已亏损1179.61万元，业绩由盈转亏。交易推进一年多后，终因交割期限已过、付款先决条件未达成而正式终止。

启示：高溢价收购本身并非必然失败，但若缺乏业绩承诺作为安全垫，且标的自身基本面已出现明显恶化信号，交易的风险敞口会被急剧放大。投资决策前，必须重点关注估值溢价的合理性、有无业绩补偿机制，以及标的自身基本面的趋势——这是检验一个收购是否"经得起推敲"的最低标准。

警示二：收购方自身承压、标的资不抵债——明德生物 × 湖南蓝怡

如果说新华医疗案例是"并购谈判阶段就已风险暴露"，那么明德生物的收购则是在已经暴露风险的条件下仍继续推进，更值得警惕。明德生物2023年、2024年扣非净利润连续为负，2025年归母净利润预计同比下降75.85%至83.9%。在此背景下，公司以3570万元收购湖南蓝怡51%股权——截至2025年9月末，湖南蓝怡净资产为-6242.42万元，2024年及2025年前三季度持续深度亏损。更值得关注的是，收购附带的对赌协议要求标的在2026至2028年平均净利润不低于2000万元，否则后续收购将难以推进，但标的目前仍在深度亏损状态，三年内实现扭亏并达到2000万年均利润的难度极大。

启示：当收购方自身主业承压、标的财务状况严重恶化时，单纯依靠对赌协议无法化解根本风险——对赌能否触发，取决于标的能否扭转经营颓势，而这恰恰是最大的不确定变量。在评估此类合作时，除了看条款本身，更要追问：如果对赌失败，合作双方各自有什么退出路径或缓冲机制？ 缺乏兜底方案的高风险对赌，本质上更像是一场"押注"而非战略布局。

基蛋生物 × 景川诊断（已发生冲突）：股权整合失败的高阶警示

基蛋生物与景川诊断的冲突，虽然发生在2024年、已在前一轮讨论中详细拆解，但其揭示的深层风险——控制权博弈、承诺履行、文化冲突——仍是所有涉及股权层面的合作中最需要警惕的"死穴"。收购完成后，基蛋生物无法了解景川诊断的经营情况，内部审计无法开展，最终对簿公堂，法院判决景川诊断须向基蛋生物开放查阅权。一个简单的并购退出路径，最终演变为停产、诉讼、高管强闯的恶性事件。任何涉及股权变动的合作，在尽职调查阶段就应将控制权过渡机制、冲突调解条款等写入协议，否则一旦出现分歧，合作双方的博弈可能滑向零和甚至负和的方向。

💡 综合小结：穿透合作的三个审视维度

综合上述案例，评估一个IVD战略合作的真正质地，可以从以下三个维度入手：

绑定深度：是松散的联盟/渠道合作，还是股权层面的深度融合？绑定越深，潜在风险越高，越需要关注整合能力、文化匹配度和退出机制。

技术壁垒：合作的根基是否建立在真实的技术/产品壁垒之上？还是纯粹依赖资本输血或渠道堆砌？旷博生物之所以能够"反向代理"，根源在于上游核心原料的自主可控；而高溢价收购失败案例的共性，则是标的的技术/产品优势尚未经受市场考验。

业绩真实面与对赌可落地性：标的本身的财务健康状况如何？对赌协议的目标是否切合实际？明德生物的案例警示我们，不要将对赌协议本身视为风险化解的工具——对赌的触发本身就是一场高难度挑战，需要回归基本面做独立判断。

需要特别说明的是，上述诸多合作（如万孚生物×IFCC、东方生物×罗氏诊断、中生北控×小手医疗、威高×日本电子×希森美康等）由于发生时间尚短、公开披露的经营数据有限，目前还难以判断其长期成败。

总的来说，IVD行业的“抱团”确实是面对寒冬的必然选择，但合作的成败高度依赖于双方的匹配度、整合的耐心以及应对风险的智慧。对我们从业者而言，关键在于穿透“热闹”的表象，深入考察合作方的真实动机、合作的具体条款以及背后的风险隔离措施。

来源：狗哥聊IVD