回顾过去五年：新冠、集采、DRG、FF、立项指南……

这些政策对整个医疗产业都有深刻影响。

但奇怪的是，药学企业缓过来了，还催生了一波ME Better创新药的繁荣。

为什么IVD不行？

空间不够。这是根本症结。

药企赚的钱够多，有资本去投入研发、品牌、人才，有信心去追求更高的目标。

IVD企业呢？

大多数还在为基本的生存空间发愁。

为什么空间被压缩？

一个重要原因是，医疗的其他环节——药品、器械、理疗——把可用的医疗支付空间占满了。

这让我想到一个历史对标：

没有医生认证时代，个人就能随意开诊所；

没有FDA监管时代，药品可以不受范围限制做广告。

今天美国医疗费用高企，一部分也源于这种历史放任——后来的管控成本巨大。

回顾美国医疗账单，可讲价的空间说明了定价权的混乱。

现在中国正在补管制的功课，但补的方式是压价。

门槛低则导致另一个问题。

成熟的试剂研发有标准路径可复制，原料有供应商，注册流程透明，专利绕过也不困难——这个行业的进入壁垒确实不高。

结果就是：早期狂野扩张，中期缺乏差异化，后期缺钱。

新冠加速了这个周期，把本该10年走的路压缩到2年。

现在很多从业者还在用过去的方式应对新环境的挑战：

老话说"拿着旧地图找不到新地方"，这就是现状。

那机会在哪里？

我之前的文章提到，IVD受政策影响很大，那反过来说——政策管辖范围外就是机会。

简单总结就：非医保项目、非医保区域。

• 非医保项目（自费、家用诊断、健康管理），不受医保价格约束。
• 出海（非医保地区、新兴市场），规避国内政策风险。

大公司早就动了。

看深圳有多少IVD公司在建国际营销中心？

去年CACLP展会，家用诊断展区人满为患，参展商和询单者络绎不绝——这说明市场在往这里聚集。

既然公司这么做，员工也要适应。

需要学习：非医保项目的营销逻辑（用户心理不同于医院采购），海外市场的准入规则，本地化的转型路径。

有人可能会说："这不是改行吗？"

我想说：人生就是一次次改行。

现在AI的迭代速度以月计，应用更新速度以天计。

没有任何行业还能靠一套过去的经验干到退休。

其他行业也面临同样的问题——稳定的职业道路已经不存在了。

与其被动改行，不如主动探索。

但我想提一个更激进的思考：

既然IVD是政策敏感的，企业既然已经跨出了"非医保、出海"这一步，那能否走得更远？

医疗器械是更大的范畴，医疗服务是更大的范畴。

假如IVD企业用新冠赚的钱去横向或纵向整合。

比如收购诊疗服务商、建设科室诊疗生态，而不是继续在血常规、凝血、质谱这些细分领域内卷，是不是能获得真正的增长保护？

换个角度：与其在一个政策敏感的赛道里追求规模，不如跳出赛道，去建设一个相对独立的医疗生态。

回到个人。

我记得立项指南公布那天，我在出差中急忙写了对指南的理解，篇幅不长，但不是最短的。

最短的是浪总只有四个字："趁早改行"。

现在有人可能还会说这句话。

我不完全同意，但也理解这背后的无奈。

改行可能不是最好的选择，但失业的风险是真实存在的。

这个行业的震荡周期在加速，政策的执行力在加强，结构调整在推进。

对此我们不能假装看不见。

那该怎么办？

第一，在行业内寻求多元化。

不要把所有筹码押在传统IVD上。

学习非医保产品的运营逻辑、研究出海市场的准入规则、了解诊疗生态的商业模式。

这些都是同一个行业内的新方向，不需要改行，但需要跨界思维。

主动接受新任务，做出改变，不躺平是获得新机会的前提。

第二，构建可迁移的能力。

过去三十年的IVD经验可能在三年后就颠覆了，但有一些如管理或思维是可以迁移的。

未来使用AI肯定是迁移能力，所有行业都有用AI重新做一遍的机会。

如果真的有一天行业无以为继，你拿到其他领域也能快速上手。

第三，保持试错。

悲观者永远正确，过去美国人认为放血能治病，把总统都给放死了。

有的事不试试不知道对，有些事错了也是经历。

现在试错成本也低了，AI出方案（左膀），咸鱼出硬件（右臂），你来组成头部。

来源：体外诊断市场部