——技术能够向下延伸，不代表战略应该向外扩张

联影正在变得越来越不像一家单纯的医学影像设备公司。

2024年，联影集团旗下联影微电子推出首款医疗级助听器；此后又上线电商渠道、建设听力健康管理中心。2026年，联影微电子的持续葡萄糖监测系统获得注册批准，集团还公开展示了可穿戴十二导联心电、胰岛素泵及远程慢病管理方案。联影微电子对自己的定位也很明确：从高端医疗设备芯片出发，向模拟信号链芯片、低功耗SoC和可穿戴医疗设备延伸，形成“芯片、算法、整机硬件和软件”的研发闭环。(UIM解决方案)

从技术角度看，这套逻辑很顺：

芯片做出来了，就应该寻找更多应用场景。

传感器、低功耗计算、信号处理和算法能力，既可以用于CT、MR和PET，也可以用于助听器、心电、CGM和胰岛素泵。

但战略上最危险的误区，恰恰是把一句技术上成立的话，自动推导成一句商业上也成立的话：

我们有能力做出这个产品，所以我们应该进入这个市场。

技术邻近，不等于战略协同。

一家企业能做什么，与它最应该做什么，是两个完全不同的问题。

首先需要澄清，本文讨论的是联影集团层面的消费医疗探索，并不意味着所有相关业务都属于上市公司联影医疗的合并报表范围。

真正值得讨论的问题是：

消费医疗会成为联影新的增长曲线，还是会成为一场昂贵而失焦的多元化实验？

一、为什么联影会进入消费医疗？

联影进入消费医疗，并不是毫无逻辑的拍脑袋决策。

它背后至少有三层合理性。

第一，是芯片向下游延伸。

联影最初研发芯片，是为了攻克高端医疗设备的核心元器件。PET探测器、CT探测器、磁共振接收链、数字X射线和超声设备，都需要高性能模拟信号链和专用芯片。

但芯片研发固定成本很高。

一旦形成底层能力，企业自然希望增加应用场景、扩大出货量，把技术能力转化成更大的商业价值。

助听器、心电和CGM，都依赖低功耗信号采集、传感、算法和边缘计算。从工程技术角度看，这是一条看似自然的延伸路径。

第二，是从院内走向院外。

大型医学影像设备面对的是医院资本开支，采购频次低、政策周期明显。消费医疗、慢病管理和家庭监测则拥有更高频、更分散、更接近个人的需求。

如果能够从一次性设备销售，进入连续监测、耗材复购、数据服务和长期健康管理，收入结构似乎也会变得更加稳定。

第三，是寻找集团的第二曲线。

联影已经在中国高端影像市场证明了自己。但国内设备市场终究有装机天花板，海外高端市场突破又极其缓慢。

消费医疗看起来代表了另一个更大的想象空间：

从医院走向家庭；

从大型设备走向可穿戴设备；

从一次诊断走向连续健康管理；

从少数机构客户走向亿万消费者。

这些逻辑都没有错。

问题在于：

技术延伸能够解释联影为什么会进入消费医疗，却不能证明联影能够赢得消费医疗。

二、为什么国产替代的剧本，在助听器上可能不灵？

联影在大型医疗设备领域成功的核心剧本，可以概括为：

高端产品突破；

核心部件自主；

性能接近甚至局部超过进口产品；

价格更有竞争力；

本地服务响应更快；

叠加国产替代和医院采购体系变化，逐步获取市场份额。

这个剧本在CT、MR和PET/CT等大型设备领域非常有效。

但助听器不是一台缩小版的医疗设备。

它是一种完全不同的生意。

1. 大型设备的客户是医院，助听器的客户是具体的人

医院采购医疗设备，可以比较参数、价格、服务响应、装机案例和总拥有成本。

但消费者购买助听器，不只是在购买一个硬件。

他还要面对：

自己是否承认听力正在下降；

愿不愿意长期佩戴；

佩戴是否舒适；

声音是否自然；

嘈杂环境下能否听清；

外观是否带来心理负担；

出现问题后有没有人持续调试。

大型设备是一项组织采购。

助听器则同时是医疗决策、消费决策和心理决策。

因此，助听器的真正竞争单位不是一块芯片，也不是一台整机，而是：

产品、验配、服务、信任和长期使用体验的总和。

世界卫生组织估计，全球超过4亿人可以从助听器中获益，但实际使用比例仅约17%。WHO发布助听器服务指南时，重点强调的也不仅是设备供给，而是听力评估、验配、维护和服务交付能力。(世界卫生组织)

这说明，助听器行业最大的问题从来不只是“有没有足够好的产品”。

而是：

如何让用户正确购买、持续佩戴，并长期获得有效帮助。

2. 助听器不是简单的消费电子，而是一门服务生意

国家药监体系也区分需要专业验配的助听器与可免验配直接佩戴的产品。对于需要专业验配的助听器，听力检测、参数调整和后续服务并不是产品之外的附属环节，而是产品价值的一部分。(国家药监局)

全球助听器龙头索诺瓦的业务结构很能说明问题。

2024/25财年，索诺瓦听力仪器板块的销售中，助听器产品业务约占51%，听力护理服务业务约占42%。这意味着，全球龙头几乎用和制造助听器相当的规模，运营验配、门店和听力服务网络。(Sonova Report)

这不是偶然。

助听器行业表面上卖的是硬件，真正建立壁垒的却是：

验配师体系；

线下服务网络；

用户长期随访；

听力数据积累；

品牌信任；

医生和听力机构推荐；

产品迭代与真实世界反馈。

国产芯片可以降低成本。

中文语音算法可以改善特定场景。

但它们很难单独替代几十年形成的服务体系和用户信任。

“适合中文语言习惯”在技术上可能有价值，但它更像一个有吸引力的产品卖点，而不是完整的商业护城河。

3. 国产替代需要明确的替代决策者

大型设备的国产替代，有一个非常明确的决策场景：

医院原来购买GPS设备，现在开始采购国产设备。

采购对象、预算来源、招标流程和替代关系都很清晰。

助听器则不是这样。

很多潜在用户根本没有购买任何助听器。

行业需要解决的不是“把一个进口品牌替换成国产品牌”，而是：

让一个不愿面对听力损失的人走进门店；

完成听力检查；

接受长期佩戴；

反复调试；

并在几周甚至几个月后仍然愿意使用。

这不是简单的国产替代。

这是市场教育、行为改变和持续服务。

所以助听器行业最大的增量，未必来自进口品牌被国产品牌替代，更可能来自原本不用助听器的人开始使用助听器。

而这套能力，恰恰不是联影过去最擅长的。

三、芯片向下游延伸，不等于集团主业存在战略协同

联影消费医疗最容易被接受的解释是：

既然已经拥有医疗芯片、算法和系统工程能力，为什么不向下游做整机？

但这里必须区分两种协同。

一种是技术协同。

一种是战略协同。

联影做助听器确实存在技术协同：

可以复用部分模拟信号链芯片；

可以复用低功耗SoC；

可以复用医疗器械质量管理和注册经验；

可以复用算法与系统工程人才。

但真正决定一项新业务能否成功的，往往不是这些。

我们还需要问：

客户是否相同？

销售渠道是否相同？

品牌心智是否相同？

服务网络是否相同？

数据是否能够互相增强？

研发投入是否能够共同分摊？

一个业务的成功，是否会强化另一个业务？

在助听器上，这些答案大多并不乐观。

联影大型设备面对放射科、核医学科、医院管理层和设备采购部门。

助听器面对听损用户、家庭成员、听力中心、验配师、电商平台和零售渠道。

两者的客户不同。

渠道不同。

服务人员不同。

品牌心智不同。

采购周期不同。

产品更新节奏不同。

甚至组织文化也不同。

高端影像设备追求十年研发、极高可靠性、复杂系统集成和大型项目交付。

消费医疗要求快速迭代、用户洞察、零售运营、流量获取、渠道管理和细致的售后体验。

它们共享一些技术，却很少共享一套商业系统。

所以，联影消费医疗更准确的逻辑不是：

集团主业自然向下延伸。

而是：

集团内部的一项芯片能力，正在寻找新的商业化出口。

这件事可以做。

但它更像一项风险投资，而不是集团主业的自然延伸。

四、联影的资源禀赋，为什么未必帮得上消费医疗？

联影当然拥有很多资源。

但企业最容易犯的错误，是把“我们有很多资源”误认为“这些资源在新市场都有价值”。

1. 医院销售网络无法直接转化成消费者渠道

联影擅长进入三甲医院，影响学术专家，参与设备招标，完成大型项目交付。

但消费医疗需要的是：

零售网络；

线上运营；

用户增长；

私域服务；

门店管理；

长期复购；

面向个人的售后体系。

一个擅长卖千万级设备的销售组织，并不会自然学会卖万元级助听器或百元级耗材。

医院采购部门认识联影，不代表普通消费者会因为“联影”两个字购买助听器。

2. 高端设备品牌，不等于消费医疗品牌

在医疗设备行业，联影意味着：

高端科技；

自主创新；

大型医学影像；

国产替代；

国家级重大装备。

但在消费者心中，购买助听器需要的品牌联想可能是：

声音自然；

佩戴舒适；

服务方便；

验配专业；

老人愿意使用；

长期售后可靠。

这是另一套品牌语言。

B端品牌能够提供一定的可信度，却很难直接解决C端用户的购买障碍。

联影在2025年与京东健康和天猫健康展开合作，说明公司已经意识到消费渠道的重要性。(中证网)

但渠道合作只能解决“在哪里卖”。

它并不能自动解决：

为什么用户应该选择你；

用户体验如何持续优化；

退货、调试和长期服务如何完成；

以及获客成本能否支撑合理利润。

3. 医疗设备研发能力，可能成为消费业务的负担

大型设备研发追求高度完备、性能极致和长期验证。

消费产品则需要快速测试、快速迭代，甚至接受某些不完美。

如果沿用大型设备公司的研发方式做消费产品，容易出现两个结果：

产品很好，但推出太慢；

性能很强，但成本和组织复杂度过高。

更危险的是，高端工程组织往往天然重视“我们能做到什么”，却不一定擅长回答：

消费者最愿意为什么付费？

有多少性能是用户真正需要的？

哪些功能只是工程师的骄傲？

在消费市场上，技术最强的产品并不总是赢家。

真正的赢家往往最懂得在性能、体验、价格、渠道和服务之间作取舍。

4. 集团资源可能掩盖业务的真实竞争力

大集团孵化新业务，最容易出现一个问题：

因为可以不断投入资源，业务迟迟不需要面对真实的生存压力。

产品可以继续研发。

展会可以继续亮相。

渠道可以继续铺设。

团队可以继续扩大。

但市场并没有证明：

消费者真正需要它；

渠道能够盈利；

复购能够形成；

品牌能够建立；

业务能够独立造血。

集团资源有时会帮助新业务渡过早期阶段。

有时却会延迟失败被识别的时间。

所以，判断联影消费医疗是否成立，不能看它是否有产品、是否参展、是否进入电商渠道。

而要看：

如果没有集团持续输血，这项业务是否仍然能够独立生存？

五、消费医疗最危险的战略，是“重在参与”

助听器不是一个竞争温和的市场。

一端是索诺瓦、Demant、WS Audiology、GN等拥有长期技术、品牌和服务网络的全球企业。

另一端是越来越多消费电子企业、国内专业助听器公司、电商渠道和低价产品。

联影同时进入的CGM、心电和胰岛素泵市场，也各自拥有成熟的国际龙头和大量国内专业公司。

这些市场看起来都很大。

但每一个市场都需要独立建立：

产品体系；

临床证据；

渠道网络；

用户教育；

售后服务；

供应链；

数据平台；

支付和盈利模式。

把助听器、CGM、心电和胰岛素泵放在同一个展台上，并不会自动形成一个健康管理生态。

多产品不等于平台。数据能够互通，不等于业务能够协同。面向同一个“消费者”，也不等于拥有相同的客户。

一个听力受损的老年人、一名需要CGM的糖尿病患者、一名接受长期心电监测的心血管患者，虽然都属于“个人健康用户”，但他们的疾病路径、购买者、医生关系、支付方式和服务需求完全不同。

如果一家企业在这些市场上都只是“重在参与”，最终很容易出现：

每个产品都做出来了；

每条业务线都不够大；

每个团队都需要持续投入；

每个市场都没有形成决定性优势。

最后不是生态，而是一地鸡毛。

消费医疗市场对平庸参与者非常残酷。

专业公司可以把所有资源集中在一个病种和一条渠道上。

大集团如果只是把每个赛道当成一个战略选项，反而容易同时输给多个更加聚焦的竞争者。

六、联影做消费医疗，究竟是不是不务正业？

我的答案是：

作为有限边界内的技术商业化实验，不是不务正业。

联影微电子拥有芯片、传感、信号处理和低功耗计算能力。用助听器、CGM和可穿戴心电验证这些能力，是合理的。

它可以帮助团队：

扩大芯片应用；

验证整机能力；

获取真实世界数据；

探索新的收入结构；

寻找潜在第二曲线。

但如果把消费医疗提升为联影集团的核心战略方向，我会非常谨慎。

因为联影真正的战略任务仍然远未完成。

它仍然需要：

在全球高端影像市场建立更强品牌；

补齐全球服务网络；

把设备优势转化为软件和工作流优势；

从产品出海走向系统出海；

从医学影像走向影像引导诊疗；

构建持续性服务收入；

在国际市场抵御GPS长期形成的非产品壁垒。

这些任务每一项都需要巨大的资本、人才和管理注意力。

联影如果自然发展，可能成为一家区域市场强、全球个别产品强的“下一代佳能医疗”。

如果想进一步接近西门子Healthineers，它必须加强影像工作流、AI、软件、诊疗一体化和全球服务体系。

从这个视角看，助听器与联影超越佳能的核心路径几乎没有直接关系。

消费医疗最大的成本，未必是投入了多少钱。

而是它占用了多少组织注意力。

战略的本质不是决定做什么，而是决定哪些看起来也不错的机会不做。

七、什么样的消费医疗路径，才可能成立？

如果联影仍然希望继续探索消费医疗，我认为至少需要完成四个收敛。

1. 从产品集合，收敛到一条疾病路径

不要同时把助听器、CGM、心电和其他可穿戴设备都定义成同一个“消费医疗生态”。

应该选择一个最有机会形成闭环的领域。

例如糖尿病管理。

CGM、胰岛素泵、算法和远程工作站之间，至少存在明确的临床和数据闭环。联影2026年公开展示的远程诊疗一体胰岛素泵系统，已经尝试把泵、CGM、算法和远程管理连接起来。(中国新闻网)

相较而言，助听器更像一个相对独立的行业。

它和联影原有影像主业以及其他慢病产品之间，缺乏明显飞轮。

2. 从自主经营，转向生态合作

联影的优势在芯片、设备、算法和医疗质量。

它未必需要自己建立所有零售门店、听力服务网络和消费者运营能力。

更合理的方式可能是：

与成熟听力服务机构合作；

与专业慢病管理平台合作；

与保险、医院和互联网医疗平台合作；

把自己最强的技术做深，而不是把所有能力都自己补齐。

垂直整合是联影在大型设备领域成功的重要原因。

但同一种战略，不必复制到所有行业。

3. 建立独立损益和停止标准

消费医疗业务必须拥有真实、独立的损益表。

不能只看收入和产品数量，还要看：

获客成本；

退货率；

用户持续使用率；

单店和单渠道盈利能力；

耗材复购；

售后成本；

用户生命周期价值；

集团资源投入后的真实回报。

同时应该提前明确：

两年或三年后，达到什么标准继续投入；

没有达到什么标准就应该退出、出售或转向合作。

没有停止规则的探索，不叫战略实验。

它叫长期消耗。

4. 每项业务必须回答“为什么联影能赢”

不能只回答：

市场很大。

需求很多。

国产替代空间很高。

芯片可以复用。

这些理由可以解释为什么市场值得进入，却不能解释为什么联影会成为赢家。

每一项业务都必须回答：

除了资金、品牌和工程师，联影拥有什么竞争者无法轻易复制的优势？

它是否会随着客户增加而不断增强？

它能否形成独特数据、服务网络和复购关系？

它是否能够反向加强联影核心业务？

如果这些问题没有答案，最好把它当成财务投资，而不是集团战略。

结语：能够做出来，是战略最危险的诱惑

联影做消费医疗，最值得警惕的不是产品做不出来。

恰恰相反。

以联影的工程能力、研发资源和执行力，很多产品很可能都能做出来。

真正危险的是：

因为能够做出来，就误以为一定应该做。

联影在大型医疗设备领域的成功，来自长期聚焦、全栈研发和对一个艰难目标的持续投入。

但成功也会带来一种错觉：

过去形成的能力，可以在所有医疗市场复制。

实际上，高端医疗设备、手术器械和消费医疗是三套不同的商业系统。

联影的技术能力可以跨越这些边界。

它的组织能力、渠道能力和品牌能力却未必能够。

所以，联影做消费医疗并不天然是不务正业。

但它必须回答一个非常严苛的问题：

这是一条能够强化集团核心能力的新增长曲线，还是仅仅因为芯片已经存在，所以不断寻找下游出口？

消费医疗业务即使能够成长为一家好公司，也不代表它就是联影集团的一项好战略。

对于今天的联影而言，最稀缺的不是可以探索的方向。

而是战略上的注意力。

它真正需要避免的，不是错过某一个热门赛道。

而是在同时追逐太多月亮时，忘记自己最初要去的地方。

远见共创

这篇文章，我最想讨论三个问题：

1. 联影的消费医疗业务，是合理的第二曲线，还是芯片能力寻找应用场景的被动延伸？

2. 助听器、CGM和心电这些业务中，哪一类最可能与联影现有能力形成真正的战略协同？

3. 对一家仍在全球化攻坚期的高端医疗设备公司而言，探索新赛道与聚焦主业之间，边界应该画在哪里？

来源：远见卓识