科曼：追赶迈瑞的接力赛，跑着跑着就不见了对手

科曼成立于2002年，从电生理监护、心电诊断起家，产品线逐步拓展至呼吸麻醉、婴儿保育、手术室设备等领域。目前拥有200款以上产品，全球40多家分公司，员工约3000人。发展路径清晰可见——几乎每一步都在模仿迈瑞的产品矩阵，监护仪、除颤仪、麻醉机、呼吸机，迈瑞做什么科曼就做什么。

但是，模仿从来不是超越。在医用吊塔赛道，2025年度科曼以14.62%的金额市占率排名第二，迈瑞以40.44%居首，两者差距接近三倍。即便在科曼相对强势的监护设备领域，2026年2月的数据显示，迈瑞仍以绝对优势占据主导，科曼只能在理邦、GE之后争夺第二梯队的排名。

更令人玩味的是科曼的IVD布局。科曼累计在IVD业务上已投入数亿元，一度传出裁撤IVD研发中心的消息，后又将IVD业务分拆为科曼生物独立运营。但据行业消息，科曼生物的流水线产品已大规模注销，目前仅保留了部分血球未集采产品线维持推广。在这个赛道里，迈瑞也只能做到有限的市场渗透，科曼面临的是“赛道本身天花板低”的结构性问题。

至于国际业务，科曼2024年海外营收增长30%，出口占比近40%，听上去是亮点。但一个残酷的现实是：如果一家公司全球业务做了二十多年，海外收入占比还不到一半，且所谓“出海”主要依靠援建项目和技术输出，而非商业化订单驱动的规模扩张，那么其国际竞争力始终处于“可有可无”的状态——有它不多，无它不少。

科曼科学产业园总投资5.2亿元，定位为“全球总部及研发生产中心”，承载着600亿元产业集群的宏伟愿景。然而，在持续的IPO搁浅、内部员工融资压力（超200名中高层跟投7000万元）、研发投入与回报周期严重错配的背景下，5.2亿的重资产投入是否真的能转化为业绩增长，答案恐怕并不乐观。

史赛克：集采之后的集体“认输”

史赛克的问题，比科曼更简单也更深重——它是一家被中国集采彻底改变生存逻辑的跨国巨头。2022年脊柱国采创生落选，2025年江苏省接续采购未中标。当集采的利润空间被压缩到难以维系成本线时，史赛克的选择非常直接：注销注册证、出售业务线、撤出市场。

但吊诡的是，史赛克在“撤退”的同时，2025年骨科营收达94.69亿美元（同比增长4.3%），首次超越强生登顶全球骨科TOP1。这说明什么？说明史赛克的“放弃”不是失败的撤退，而是战略性的取舍——收缩脊柱、加注Mako手术机器人与外周介入，用聚焦高壁垒领域的转型换取全球增长。这种“做减法”的逻辑，恰恰是科曼至今未能学会的。

神外领域同样面临集采压力。神经介入类耗材集采平均降幅达53.6%，采购金额从每年24.6亿元降至11.5亿元，节约费用超13亿元。史赛克虽然在多分组排名中仍占据首位，但国产品牌加速崛起，心脉医疗、先健科技等本土力量已多线中标。史赛克正在经历一个尴尬的局面：价格被大幅压低，市场份额被国产品牌蚕食，质量标准和品牌溢价在集采机制下几乎无从体现。有消息称史赛克甚至面临降低产品质量以维持利润率的选择压力，更极端的选项是全面退出中国市场。这并非空穴来风——当脊柱业务彻底无法支撑时，神外业务的收缩只是时间问题。

手术室一体化曾是史赛克的“王牌”，但集采改革正打破原有的采购逻辑，单纯依赖进口品牌溢价的商业模式正在瓦解。

估值幻觉：十个亿的产品，三个亿就能买下

如果科曼和史赛克都已经走到了准备卖公司的边缘，那么一个更尖锐的问题来了：它们值多少钱？

先看并购市场的真实温度。2026年2月，爱博医疗以6.83亿元收购德美医疗68.31%股权，德美医疗整体估值10.74亿元，评估增值率343.29%。德美医疗拥有276项授权专利、34张三类医疗器械注册证，毛利率约70%，是运动医学赛道的头部企业。一个拥有实质性技术壁垒、渠道壁垒和集采优势的标的，估值仅为10.74亿元。

对比之下，科曼的估值情况更加尴尬。科曼至今未能实现IPO，其估值主要依赖内部员工跟投和少数财务投资人的定价。即便按最乐观的假设，参照迈瑞约3000亿元市值的零头——假如科曼能做到迈瑞的5%，对应150亿元估值——但考虑到科曼的产品线完整性、国际业务规模、利润率水平与迈瑞的差距，5%已经是极其慷慨的估计。而现实情况是，科曼在中标数据上的表现虽在细分赛道排名前列，但其产品线深度不足，灯床吊塔开发力度滞涨后只能依靠IVD做增量，而IVD本身也陷入了“投入大、竞争大、回报慢”的死胡同。有行业观点认为，科曼的整体估值打折可能比迈瑞还要夸张，甚至不如一个深圳坂田的跨境电商皮包公司的市场认可度。

至于史赛克，其全球市值约1300亿美元，但其中中国业务的价值正在迅速归零。一个正在系统性退出中国市场的外资品牌，其在华资产和产线的出售价格，必然大幅低于账面价值。史赛克的中国脊柱业务已无法单独出售，而是以“附赠”形式打包进全球业务转让——脊柱产品线在中国的无形资产，基本归零。

一条没有交点的平行线

回到最初的问题：科曼有机会追上史赛克吗？

答案是：没有。因为两者已经在相反的方向上越走越远。

史赛克是“主动做减法”：放弃没有利润的中国脊柱业务，压缩神外科产品线，退出低壁垒市场，集中资源向Mako机器人、手术室一体化等高壁垒领域聚焦。这是成熟的战略调整，是跨国巨头在集采环境下的理性选择。

科曼是“被动做加法”：灯床吊塔增长乏力，于是做IVD；IVD流水线注销，于是保留血球产品线；产品线不够丰富，于是借政府基建资金建科学产业园。每一项决策都是“没办法的办法”，始终找不到一个能够真正形成差异化竞争力的核心增长点。

更大的问题在于，当史赛克在全球市场上通过放弃低价值业务来重塑竞争力时，科曼还停留在“模仿迈瑞”的老路上。但迈瑞已经走得很远了——监护设备、超声、IVD、手术机器人，迈瑞在每个赛道都有明确的竞争壁垒和全球布局。科曼的产品线覆盖广度远不及迈瑞，研发投入规模无法与迈瑞相提并论，国际市场开拓的路径依赖援建项目和“一带一路”框架下的非商业订单，而非市场化竞争驱动的增长。结果是：科曼既追不上迈瑞，也学不会史赛克的战略取舍。

如果非要给出一个结论，那就是：科曼和史赛克都走到了准备卖公司的阶段，只是史赛克是在全球范围内以合理价格出售部分资产，而科曼可能面临的是整体打折出售都难以找到买家的尴尬。在集采冲击、行业分化、估值重构的大背景下，科曼需要思考的不是“怎么追上史赛克”，而是“怎么避免在下一轮行业洗牌中消失”。而史赛克需要回答的问题则是：当中国市场从“必选项”变成“可选项”时，还能否找到一个让所有人满意的退出路径？

对中国医疗器械行业的投资人和创业者而言，科曼和史赛克的对比提供了一个清醒的参照：过去十个亿才能拿下的产线，现在三个亿就能谈。但三个亿买回来的，到底是优质资产还是烫手山芋，取决于你是否看清了这条向下的通道——以及通道尽头，究竟还有没有出口。

来源：术械金研