在财报当中，雅培表示，其诊断业务部门营收同比下降7%，从去年同期的22.1亿美元缩水至20.5亿美元。

诊断业务的三个模块营收都在下降，想找个亮点都难。

核心实验室营收同比下降2%，去年同期的12.1亿美元缩水至11.8亿美元；分子诊断营收同比下降6%，去年同期的1.29亿美元缩水至1.22亿美元；虽然床旁诊断收入从1.39亿美元增长2%至1.42亿美元，当整个快速诊断收入从7.41亿美元下降17%至6.13亿美元。

这一表现与同行形成鲜明对比——罗氏2025Q1诊断业务收入35亿瑞士法郎（38亿美元），同比增长8%，丹纳赫2025Q1诊断业务收入增长了17%，而西门子2025Q1实验室诊断业务可比营收增长1.6%，达到近11亿欧元。

当然，如果剔除新冠测试业务的话，雅培诊断业务部门的收入同比增长近1%——表现依旧糟糕。

是什么困住了雅培前进的步伐？

雅培的全球制造网

当前美国正在大打关税战，会不会是关税的原因？

应该不是，毕竟，本轮“对等关税”是在4月2日才开始的，在这个时间点上，2025Q1已经结束了，况且，对于雅培这样的国际巨头来说，关税战其实不会带来什么大的影响。

或者说，关税战从来都没有消失过。

而且，有很多应对关税战的策略。

比如，可以采取增加库存的方式来进行短期应对，但对于一家跨国企业而言，这其实并不是一个好办法，雅培CEO罗伯特·福特在财报电话会上直言：“我们从关税中吸取的教训是，它们不会消失，如果整个策略只是囤积库存，那么2026年或库存耗尽时会发生什么？”

所以，对于雅培这样的国际巨头而言，它们所采取的方式，是建立一套“制造框架”。

雅培的制造框架战略已经实施了数十年了，最关键的两点分别是，制造要尽可能的靠近客户，以及拥有适当的供应链冗余。

这套制造框架并不是专门为关税所建立的，坦率的说，也没有谁能预见到数十年后的今天，美国会发动关税战争，但毫无疑问，它在一家跨国企业考虑关税长期规划时发挥重要的作用。

当前，雅培在美国销售的大部分产品都是美国制造，同时也计划在今年年底在伊利诺伊州和德克萨斯州开设两家新的诊断制造和研发工厂。

国内IVD一哥，迈瑞，也是这么做的。

迈瑞在全球布局了几十家生产基地，包括获得美国FDA认证的工厂，针对少数进口原材料，就拓展其他海外供应渠道或国内渠道，并且准备好库存。

除非是一家专门为出口进行生产的公司，否则，对于这些IVD巨头而言，由于制造框架的存在，关税战根本不是什么问题。

那么，雅培营收下降的根本原因是什么呢？

压力山大的集采

如果把雅培2025Q1的诊断营收划分，我们就可以看到一个非常有意思的现象，除了中国外，雅培在所有地区诊断业务均实现增长。

如果把中国市场拿掉，雅培核心实验室销售增长近7%。

国内IVD集采的残酷性在于——降价未换量，利润却腰斩。

在雅培参与的其他集采当中，虽然价格也面临下调的问题，但由于也会有很多厂家出局，最后能获得集采合同的竞争对手数量减少，换而言之，虽然价格下降了，但是每个中标厂家获得的市场份额是增加的。

但是，在最新一轮的集采当中，出局的厂家非常的少，大部分都进入了集采，而且均承受了相同程度的价格下调。

这也就意味着，大家都降价了，但是市场份额没有增加。

不过，雅培CEO依旧表达了乐观，他指出，中国仍是重要市场且仍具备良好盈利能力。

失之东隅，收之桑榆。

要缓解当前在国内市场收入下滑的问题，雅培选择了一个被低估的细分领域——输血筛查。

为了扩展这方面业务，雅培推出了新的血筛设备。

目前在售的Alinity S平台可以用于鉴定血液当中可能存在的抗体和抗原。而新的分子检测设备Alinity N平台，可以同时检测RNA和DNA。

当前的全球血筛市场也正在蓬勃发展，预计2027年将达到47.8亿美元的规模，年复合增长率为6.2%。

国内也刚好赢来了一个血站设备更新换代的窗口期。

在2015年，国内就基本实现了核酸检测技术在采供血系统当中的全面覆盖，目前也过去了10年之久。

而在国务院办公厅发布的《中国遏制与防治艾滋病规划（2024—2030年）》中就提到，要巩固临床用血艾滋病病毒核酸检测全覆盖。

因此，去年像安康市中心血站、淮北市中心血站、长沙血液中心等地方血站都启动了相关设备的招标工作。

另外，血筛这个市场非常特殊，它的监管比主流IVD市场严格很多，对于产品的质量要求也高很多，可以这么说，技术门槛与政策壁垒共同构筑了血筛市场的护城河。

所以，雅培的布局逻辑就很清晰了。

对于那些竞争激烈、利润越来越薄的市场，就一起打价格战，打到有人出局为止；但同时也要也要寻找那些护城河深，利润高的市场，来保证企业的健康成长。

在集采挤压利润的战场上，唯有绑定刚性需求、卡位技术迭代节点，才能跳出以价换量的困局。

质量体系的“隐形战争”

多生产基地协同管理，对冲关税威胁；多应用领域起头并进，对冲集采挤压。

能够支撑这样战略的，只有标准化的质量体系，它直接决定了一家IVD企业有没有能力这么做。

首先，质量体系为多个生产基地提供了统一的质量标准和操作规范。

通过建立标准化的ISO 13485质量管理体系，IVD企业才可以确保各个生产基地在生产过程中遵循一致的质量要求。

这种标准化不仅有助于提高产品质量的稳定性，还能减少因生产地点不同而导致的质量差异。

其次，质量体系促进了生产基地之间的数据共享和协同工作。

通过建立集中化的质量管理系统（QMS），IVD企业可以实时收集和分析各个生产基地的质量数据，及时发现潜在问题并采取纠正措施。

这种数据共享机制不仅提高了问题解决的效率，还能帮助企业从整体上优化生产流程，提升整体质量水平。

同时，质量体系也有助于整合多个生产基地的供应链管理。

通过统一的供应商评估和管理标准，企业可以确保原材料和零部件的质量一致性。

此外，质量体系还可以优化物流和库存管理，确保原材料和成品在各个生产基地之间的高效流转，减少库存积压和物流成本。

接下来，质量体系推动了生产基地的持续改进和创新。

通过定期的质量审核和绩效评估，企业可以发现各个生产基地在生产过程中存在的问题，并制定相应的改进措施。

这种持续改进机制不仅有助于提高生产效率和产品质量，还能激发员工的创新意识，推动企业不断进步。

最后，质量体系在多个生产基地之间建立了有效的风险管理机制。

通过识别和评估生产过程中的潜在风险，企业可以制定相应的预防措施，减少质量问题的发生。

这种风险管理机制不仅有助于降低企业的运营风险，还能提高企业的市场信誉和客户满意度。

举个例子，如果我们又一款IVD产品卖的特别好，现在需要增加生产车间，如果我们的质量体系很强，就可以走委托生产的方式，将一部分产能委托给第三方进行生产，通过质量人员的管理，来生产合格的产品。

而如果质量体系不行呢？

那就只能在现有车间上慢慢改造，慢慢扩张，产能就是提不上去，一不小心，就要出质量事故。

可以这么说，质量体系，决定了你对资源的利用效率。

质量即战略。

最后的话

环境永远是在变化的，关键是你是否具有应对变化的能力，就像雅培和迈瑞构建制造框架一样，它不是为关税战准备的，但却能消弭关税战带来的威胁。

在过去的20年当中，整个IVD市场都是一个高速发展的市场，没有发生什么巨大的变化，这是一个很好的新手培育期。

在那个时候，重要的是狂飙，而不是质量。

但花开终有谢，月满必有亏，战争终于拉开了序幕。

雅培的故事告诉我们，在这场没有硝烟的战争当中，胜负手早已超越技术本身，而是体系与体系的对抗。

毕竟，能跨越国界的从来不只是产品，还有那些看不见的标准与秩序。

来源：诊断科学